销售疲软、效益下滑，家电连锁如何扭转颓势？

 2011年国美公布的年报显示，截至2011年12月31日，集团收入达到598.21亿元(销售电器及消费电子产品)，同比增长17.5%;归属于母公司拥有者利润为18.4亿元，较2010年的19.62亿元下滑6.2%。国美集团门店数量由2010年的826间增长至1079间，但其单店平均业绩由2010的0.61亿元降至0.55亿元，同比下滑近10%。

2011年苏宁公布的年报显示，截至2011年12月31日，集团收入达到938.89亿元，同比增长24.35%;归属于上市公司股东的净利润为48.2亿元，较2010年的40.12亿元增长20.16%。苏宁集团门店数量由2010年的1342间增长至1724间，其单店平均业绩由2010的0.56亿元降至0.55亿元。

这一年，国美和苏宁分别新开店282家、398家，门店数和利润增长均两位数以上，但单店产出却在下降。这个指标揭示了更多问题，其中一点就是家电卖场依赖后台利润的现象有增无减。销售疲软及单店效益下滑成为了家电连锁企业集体的困扰。

品牌专卖来者不善

当前，家电连锁卖场的运行模式为：产品由厂家提供、促销员或员工由厂家委派、送货由厂家或第三方负责，安装和售后服务由厂家提供，卖场除了提供场地，其他的服务基本可以忽略。“二房东”的商业模式正在受到越来越多的困扰，首当其冲的便是家电品牌自建专卖店的模式。

从美的电器年报可以看到，2011年，美的新增网点近6000家，空调、冰箱、洗衣机网点总数超过70000家，其中综合网点超过40000家;新建专卖店超过3000家，专卖店总数近14000家，其中综合专卖店超过10000家。2011年，美的国内市场营业收入达到671.77亿元，同比增长24.45%。

目前，家电业主要的品牌企业美的、海尔、格力等均已经建立了专卖店体系，并将销售网络布局到了三四线城市。

家电连锁卖场自身管理上的粗放模式，靠“剥削”供应商来生存，并没有形成自己的核心竞争力。从发达国家的发展轨迹来看，家电类产品最终会集中在少数几个品牌上，而在家电类商品的购买上，消费者有着更明显的品牌倾向和清晰、理性地购买选择。

种种的现象证实，如果在经营模式上没有彻底革新，家电连锁卖场也会被新兴购物方式所颠覆。

B2C渗入家电连锁业

苏宁自明确B2C业务独立展开运营后，根据零售企业的特点，以江苏苏宁易购电子商务有限公司作为B2C业务总部，在全国范围内搭建B2C业务体系的运营架构，同时梳理B2C业务与现有体系各项业务往来的操作模式。

2010年苏宁B2C业务实现的含税销售金额约为20亿元(其中线上订单、店面支付约8亿元，后期公司取消了该模式，只重点发展线上订单、线上支付)。2011年，苏宁B2C业务共实现销售收入约为59亿元(含税)，注册会员超过1000万，位居国内电子商务行业前三甲。从20亿元到59亿元，近乎三倍的增长速度不容小觑。

当苏宁把投注下到苏宁易购上，国美也把更多的赌注押给了国美商城和库巴。可以说，在家电连锁业依然加大全国低层级渠道建设的同时，B2C业务为家电连锁企业起到了良好的补充，坚持“线上”、“线下”双线业务发展的方式，是对原有业务模式的优化，但要进一步理清双线业务的互助关系还有待家电连锁企业积极的探索。