为什么要卖公司？

卖了之后怎么办？

前瞻投顾认为，影响一个并购交易最终成败的，除了价格，还有收购后的重组整合。尤其对于创始团队来说，但是收购之后制定合适的整合策略和良好的执行整合措施，才是更为重要的。

在很多并购谈判中，新东家往往会作出一些承诺，包括保留被并购方的独立性，保留创始团队的管理权等等，但这些承诺通常都不会被落在合同条款里。

事实上，大多数并购双方都存在竞争关系，双方的团队之间具有非常严重的排外性，并购方出于自身利益考虑，对被购方的团队进行清洗几乎是在所难免的。于是，创始团队与收购者的纷争便开始了，不论最终的争论结果如何，对于项目与产品推进带来的损害，无疑是巨大的。

如何让公司实现并购前后的平稳过渡，成为创始团队的一种挑战。要知道，被收购是一个企业所面临的最痛苦的剧变之一，从鸡头变凤尾，心理上、实际流程上、管理文化上，都需要做出调整与适应。

尤其在现在并购比较频繁的新兴行业，被收购的创业团队，通常都需要融入大公司团队，继续负责原有产品开发、甚至负担更多的业务。向团队和员工简单地说一句“过去的已经过去，接受眼前的事实吧”，恐怕还不够。

IronPort在2007年被思科收购后，其前任创始人和首席执行官斯科特•维斯提出了如下几条具体建议：

不偏袒你的旧团队：在两个新旧团队交割融合的过程中，迫于新的业务需要，你可能需要提拔一些能干的人才，是任用急切需要在新组织获得认同的老部下，还是大公司里的新部下？为了让团队自然成长，任人唯贤是非常重要的。

团队互相融合：每个人都可以在新的境遇中大展拳脚，而且满怀热情地去了解项目的详细情况，让双方团队成员进行头脑风暴，集思广益，一起参与每个产品规划的建设，有助于项目顺利推进与团队磨合。

开诚布公：小公司在成长初期往往都是一人多用，尤为注重工作效率，但大公司部门庞杂，往往拘泥于过程，程序繁琐，影响项目推进，被收购后，很多创始团队就受不了，这时候，作为领导者的你，对于新公司妨碍正常发展、前后矛盾的做法、愚蠢的方针、繁文缛节以及其他任何事情，应该开诚布公，毫无保留地指出。