3G资本的投资理念精髓在于何处？所谓赋能式投资方式是否被过度神话？

3G资本由雷曼、马塞尔、贝托共同创立，最早从巴西加兰蒂亚投资公司起步，一路收购博浪啤酒，兼并南极啤酒，控制百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫等知名品牌，最终跃升全球最大啤酒食品集团，年营业额达1000亿美元，市值3500亿元。

3G资本的投资理念更注重投后管理——赋能式投资，3G资本将自己独特的远大梦想、优秀人才和强势文化有机结合的经营模式导入所投公司，从而提升公司的经营管理能力，最后分享产业效率提升所带来的收益。这是一套经3G资本实践证明、跨越国家、跨越市场、威力巨大的管理经营方法。

赋能式投资被神话倒不至于，事实上，“赋能式投资”有着特定前提条件、关键要素以及核心手法。

赋能式投资的前提条件

3G资本“赋能式投资”的成功，其创始人保罗·雷曼起着决定性作用。雷曼职业生涯的财务运营阶段开始于购买加兰蒂亚经纪公司，应用这个平台公司，雷曼开始了资产并购的拿手好戏。他首先购买了圣保罗帆布轻便鞋公司（25%股份），然后入股巴西商店，接着参股更大的零售连锁美洲商店并最后控股。

从购买一个鞋子公司，到进入零售业，然后自己控股亲自运营。这里面包含着一个投资行为的最本真特质—— 楔入式学习。其方法包括三个关键，1、以投资入股方式进行“楔入式学习”；2、投资对象最好是小企业与零售业。小企业麻雀虽小，五脏俱全，便于学习；聚焦零售业，这个行业与市场、客户最为近，便于验证自己的营销成效，3、当搞明白这个企业和行业，发现问题和机会后，谋求控股，开始“赋能式投资”。由此可见，“楔入式学习”是“赋能式投资”的前提条件。

雷曼通过加兰蒂亚控股美洲商店后，他和贝托（3G 的另一位合伙人）开始了外部学习的旅程----“标杆式学习”。他联系了当时世界上最大的10 家零售商，希望去参观学习，最后凯马特、布鲁斯戴尔，沃尔玛欢迎他们参观学习。雷曼和沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿成了好朋友，他两次邀请沃尔顿到巴西亲自教授，沃尔顿成了雷曼和贝托的导师。雷曼目标很明确，即学习沃尔玛超市的成本控制体系，这为他以后收购大型啤酒集团、降低成本提升利润，奠定了基础。标杆式学习成为“赋能式投资”第二个前提条件。

雷曼人生的资本运作阶段，始于收购博浪啤酒。由于加兰蒂亚的良好业绩与行业商誉，博浪啤酒主动要求被收购。但在完成收购后，雷曼才发现公司存在着巨大的陷阱——博浪啤酒的养老金缺口达到了2.5亿美金！面对如此困境，雷曼遇到了人生中一位贵人——巴西顶级管理学教授法尔科尼。法尔科尼具备的精益生产和全面质量管理的知识，在博浪啤酒实现扭亏为盈过程中发挥了巨大作用。在这个阶段，学习和利用外部实效专家帮助雷曼进入到了资本家的境界，这也是“赋能式投资”的第三个前提。

国内投资界，需要深刻认识到“赋能式投资”的前提条件——楔入式学习、标杆学习、向外部专家学习，只是认为有钱有关系就赋能投资，最好象雷曼那样，让自己经历投资职业生涯的“三角成长经历”，才能让“赋能式投资”卓有成效。 国内投资界，需要深刻认识到“赋能式投资”的前提条件——楔入式学习、标杆学习、向外部专家学习，只是认为有钱有关系就赋能投资，最好象雷曼那样，让自己经历投资职业生涯的“三角成长经历”，才能让“赋能式投资”卓有成效。

赋能式投资的关键因素

雷曼、贝托和马塞尔所推崇的“精英化人才机制”是“赋能式投资”的关键因素。

3G资本“精英化人才机制”首要因素便是其独特的选人标准——“PSDs”，即出生贫寒（Poor）、聪明（Smart）、有强烈的致富愿望（Deep Desire to Get Rich）。在巴西，阶层等级和家族关系对个人前途有着重要影响。为了打破传统、发掘贫穷而有才华的年轻人，雷曼等人专门成立了研究基金，出钱赞助那些品学兼优、想继续深造但缺乏资金的人。他还建立了面向世界一流学校的管培生和实习生计划，使得那些“PSDs”在毕业后能够直接加入公司。这些人在接受了雷曼的文化理念和管理体系之后，不断成为后期赋能式管理能力输出的核心团队成员。

３Ｇ资本“精英人才机制”第二个关键要素是通过总量控制、内部评估竞争、持续淘汰的方式，确保人才的“精英”特性。３Ｇ资本的核心成员被控制在２００人，每年通过各种形式的考核淘汰10%，吸收10%的新人，始终确保精英团队的战斗力。

如此激烈的内部竞争，那些精英人才为什么不选择离开这家公司？这就涉及到机制的第三个应用神器——人才的股权激励方式。股权激励的真正精髓不在给予优秀员工的股权上，而是在于stay hungry——使员工始终保持“饥饿”的状态。3G资本对那些被确认为精英人才的员工，要求他们必须在工作的前三年将收入的70%用于购买公司的股票。更为甚者，公司还催促这些员工借钱买更多的公司股票，公司借钱给他们。如此这般，公司与员工便形成“命运共同体”，这也是股权激励的核心所在。

“压力测试”是3G资本在“精英人才机制”上的第四个高招。既然是精英，就必须能够承担艰巨任务、承受巨大压力、经受严酷的考验。3G资本在“压力测试”上主要应用两招，第一招是使员工离开“舒适区”，持续面对陌生的环境挑战，经历痛苦；第二招是让精英进入全新的工作领域，考验他们的学习与应变能力。随着3G资本的快速发展，新环境、新工作、新问题层出不穷，这也成为“压力测试”的绝佳机会。那些经历过反复“压力测试”并在公司“存活”下来的员工，构成了3G资本核心的优秀人才团队。

赋能式投资的核心方法

“精英化人才机制”为3G资本锻造了核心的管理团队，更为“赋能式投资”提供了智力支持。那么，3G资本对投资的公司如何赋能？通过企业文化与管理方式的植入，这是“赋能式投资”的核心方法。

3G资本采取的“赋能式投资”，主要集中在啤酒行业。在经济较发达的国家，啤酒行业一般属于寡头市场。这种市场的特点是表面竞争激烈，但实际上却有隐性的垄断特性。啤酒的消费规模大，需求持续稳定，受经济周期影响较小。一定程度行业垄断以及需求稳定性，造成了啤酒品牌巨头及其管理团队不思进取。这也为如3G资本这样商业嗅觉敏锐的投资者提供了绝佳的机会。

3 G资本最早投资巴西最大啤酒厂布哈马，然后收购南极洲啤酒、安贝夫啤酒、巴拉圭啤酒厂家、阿根廷啤酒厂家、比利时英博啤酒、百威啤酒、米勒啤酒，在完成每次收购之后，都对投资企业导入“核心方法”。这个方法包含三个根本要素，即管理系统（组织）、管理方法与管理文化。

管理系统之于企业，就相当于一个人的骨架和机体的构造，组织、流程、操作是其三大基本层次。“赋能式投资”根据企业的目标（客户满意度、员工满意度、社会满意度、财务绩效）对管理系统各要素进行评估，判断其聚焦程度。若存在问题，企业必须从领导力（者）培养开始，在其不断积累和强大技术性知识的同时，按照管理系统的三个层次进行目标与任务的系统性分解，从而更好地区分功能和部门的关系，形成绩效层次。管理系统上主抓的因素可概括为，抓组织结构、抓目标任务（功能）、抓人才（领导力）。

管理方法是一套配合精密的体系，是企业组织持续进化的三个关键步骤，即分析方法、改进方法和巩固方法。分析方法主要有功能分析、现象（结构与流程）分析、过程分析。改进方法，即PDCA改善循环；巩固方法，即SDCA标准落实。3G资本在“赋能式投资”过程中，将日本精益生产、改善循环、成本管理等方法有效地结合起来，促进整个公司在运营上持续创新改进，有效地降低了成本，实现了绩效目标。

企业组织拥有再好的系统和方法，如果没有管理文化配合，企业发展也很难持久。3G资本管理文化主要有三个特色，即崇尚精英；在整个公司形成学习型组织；日常管理的标准化与执行力。崇尚精英即“领导力文化”，是管理文化的基石与支柱。在整个公司形成学习型组织，员工能够不断进行知识学习和创新，通过知识的创造、内化、复制、传播，推动企业向知识驱动型发展。3G资本要求自己的企业在每个管理环节都要有自己的标准，建立“管理通则”，并始终贯穿跟踪、检测，要求每个人都要为最佳结果负责。这样特色的管理文化，促进了管理系统的快速变革和管理方法的深入应用，为“赋能式投资”营造了非常适宜的软环境。

3G资本在“赋能式投资”上采取的核心方法，是最接地气的东西。如果没有这些卓有成效的核心方法，再伟大壮观的资本收购都会因为管理问题不能解决、企业的效率和效能得不到改善而最终赔钱。国内企业要想学习３Ｇ资本的“赋能式投资”，必须认真、仔细、深入研究他们在管理系统、管理方法、管理文化上的高招。

3G资本的“赋能式投资”本质上是一套内部结构精妙的系统工程，其特定的前提条件、关键要素以及核心手法能够互相配合，环环相扣，从而产生了整体性的卓越成效。国内投资界的朋友们，必须深入研究其系统机理，思考其内在本质精髓，获得对它全面系统而深刻的领悟，方能有效地吸收，为我所用，提升自己的投资绩效。

你好，谢谢您的提问：

3G资本和"巴西三剑客"是投资界的传奇，虽然他们在中国鲜为人知，但提起他们投资控股的百威啤酒、亨氏食品、卡夫食品、汉堡王和提姆霍顿咖啡，却都是妇孺皆知的世界级企业。

在2015年伯克希尔哈撒韦50周年股东大会上，投资者对巴菲特提出的第一个问题就是关于3G资本的："伯克希尔哈撒韦与3G资本已有多次合作，而3G资本收购公司后往往大幅裁员。这让股东对这种合作感到担心，并怀疑伯克希尔哈撒韦的道德水平。"巴菲特答道："一家公司雇用的员工不能超过必需的程度，这根本不是道德的问题，是工业发展趋势。"的确，3G资本在所收购企业的成本削减和效率提升方面，一直是不遗余力的，这也是为什么他们能从一家巴西投资银行起家，发展到掌控一个3 000多亿美元食品饮料帝国的秘诀之一。

巴菲特曾说过："我们一定要找由优秀的管理层管理的公司，因为我们自己无法提供优秀的管理层。"3G资本的做法似乎比巴菲特更进一步，他们不仅能够发现价值，还能通过控股企业，派出自己的管理层去经营企业来释放价值，同时在这个过程中提升效率、创造价值。一定意义上讲，这是把价值投资提高到了一个新高度。在今天的中国，有很多公司即便手握知名品牌和优秀产品，也难以充分发挥这些既有的优势。像这种拿着金饭碗讨饭的公司，在中国市场中并不鲜见。然而，由于多方面的制约，我们这些投资人还不具备类似3G资本的这种价值释放和价值创造的能力。因此，从这个意义上说，这本书更值得我们学习。

3G资本投资的公司虽然丰富多样，但都具有共同的特点：拥有非常强的品牌、非常深的护城河，其原有的管理层经营不善、机构臃肿、效率低下、成本高企。3G资本通常会介入公司管理，派出自己的人才，同时输出自己的文化，通过成本的削减、效率的提升来释放公司的内在价值。它寻找的公司多是遭遇短期经营问题，具有优质品牌的企业，而这正符合价值投资的真谛。

在参与控股公司的运营中，3G资本很擅长的一件事是寻找标杆，找出差距，之后缩小差距。雷曼等人做投资银行时以高盛为标杆，做零售商店时向沃尔玛学习，做啤酒时向百威学习（以至于在若干年后并购百威）。他们的文化中有一句话："如果你能够向全世界最优秀的企业学习，为什么要从头开始呢？"向优秀的行业标杆学习，这比自己从零开始摸索要容易得多，但真正能够做到这一点的企业并不多。他们在收购了巴西的博浪啤酒之后，看到销售终端、分销体系没有效率，于是就向百威啤酒学习成功的经验。他们的思路是在全世界范围内寻找最佳的经验和做法，然后加以效仿，持续不断地提高。随着时间的积累，他们每一年都比上一年做得更好。这是一个真正的学习型组织，具备足够的力度和深度。长期来看，它能不断地自我改善，日积月累，做时间的朋友，这是一种非常强大的能力。

3G资本采用"零基预算"（Zero-Based Budgeting）机制，以各种有效的方式削减成本。3G 资本所有高管出差均乘坐经济舱、住三星级酒店，无独立办公室。三位合伙人都在世界富豪榜排名前列，却过着极其简约的生活。如何给员工树立远大的目标，如何采用"低工资、高奖金"机制，每个人的奖金与其目标完成情况直接挂钩。达到目标与未达到目标的员工所得的奖金存在天壤之别，这极大地提高了员工的主观能动性。3G资本特别善于用人，招聘的是最优秀、成功欲望最强烈的人，特别是出身贫寒、没有任何背景、希望通过努力工作改变自身命运的一群人。只看贡献，不看文凭，不看资历；扁平化管理，通过资金、提成和持股分红充分让员工分享企业成长的果实。

如果想真正了解3G资本，建议阅读《3G资本帝国》这本书。

风险提示：以上言论不构成投资建议