新希望集团副董事长王航：布局互联网金融 同业联盟抱团取暖

布局互联网金融

王航效力于新希望已经13个年头，谈话中他毫不掩饰对新希望在传统领域取得成功的自豪，但又担心这种成功会成为未来发展的包袱和掣肘。如何在继承原有经验的基础上做出新的新希望?他对IBM的转型思路称道有加。

IBM曾在其PC事业最辉煌的时期，把打印机等外设业务卖给理光、日立和联想，此后又一步步将更多的当时“赖以生存”的硬件业务卖掉，时至今日，IBM已经脱离了原有的“硬件设备生产商”标签，在以服务和软件为中心的咨询领域做得有声有色，这两项业务对公司盈利的贡献率在2012年已超过80%。

“一个技术线路被锁定之后整个产品的方向就被锁定了，新技术或新应用的出现会加速它的死亡。如果不做调整，IBM很可能会成为现在的诺基亚、摩托罗拉。所以在重构生意的时候得有历史眼光。”王航说。

移动互联已然成为当下的关键词，加之中国市场经济进入“第二阶段”，王航认为中国民营企业要面对的首要挑战是市场对象从国内到国际、从本土到全球。

于是，新希望集团顺势提出未来发展的三大引擎：国际拓展、电子商务和金融服务。

“收购也是占领海外市场的一种方式，它同时还能把好的技术和管理带回来;国际拓展当然也包括国际采购，把供应链放到国际上去，可以获得更好的竞争优势。”王航说，成熟国家的市场经济和法制比较完备，交易成本其实相对较低。

王航曾多次带领团队去访问阿里和腾讯，看有没有对客户更好的支付和金融服务方式，他将这种学习形容成“谦卑的”、“移动互联视野的”。新希望也特别成立了创新和电商事业部，将有经营头脑又有IT知识的同事抽调出来，投入资金，开展一对一的鼓励互联网创新的内部商业计划，成为了一定意义上的风险投资。

2013年10月14日，受新希望集团进军上海自贸区布局互联网金融消息影响，旗下上市公司新希望六和股价涨停。虽然该项目目前还未全面展开，但在王航眼里，移动互联背景下的金融服务或金融化服务，早已不同于参股金融机构这种“初级形式”。

“农民因为缺少抵押物又太过分散，金融机构出于风险控制和成本控制的考虑，往往不愿意放贷。但随着农村生产越来越集中，许多农村经营户有扩大生产的资金需求，这就意味着不能忽视客户的金融需求。”

“新希望的金融担保公司已经做了7年，我们还计划做农业保险、融资租赁。”王航认为，新希望的金融服务应该从供应链管理、客户服务角度来考虑。金融监管机构也应该看到趋势，甚至可以让企业通过供应链管理来获得金融牌照，从而让金融更好地服务实体经济，“这才是新阶段的产融结合” 。

“阿里和腾讯在便捷支付方面走出来并获得了成功，他们把金融运营的成本打得很低，把价值转换给客户，这种创新是企业家精神的体现。”王航对移动互联话题显得爱不释手。

同业联盟 抱团取暖

说回农业。“一条龙做到底”的全产业链模式和“公司加农户”的协同产业链模式，究竟哪个更适合现在的中国?所谓全产业链模式，就是“企业包打天下”，“我们为什么要把这么多赢利点给别人呢?”但是，王航更倾向于后者。

“农业生产最大的要素不是资本，而是责任心。”王航说，协同产业链是更为安全的选择，一个企业内部的委托代理线条越长，风险点就越多。而让农民直接作为某个环节的业主，他的责任心会更强，现在需要培养更多的这种“乡土能人”。全产业链投资的思想还容易让企业忽略对客户服务能力的打造，投资能力并非最重要的能力，服务能力才是企业最终极的能力。从另一个角度看，把农民从农业产业链条中排挤出去完全变成城市工人，也不符合社会生态和社会道义。

王航将这种“公司加农户”的协同产业链模式也归结为移动互联时代、经济过剩时期农业企业的必然选择。

这个时期还有一个“必须要做的事”：同业联盟。

“同行是冤家的时代成为历史了，在信息高度对称的现在，很多逻辑和决策基础变了，从纵向的博弈转为协同;从横向的竞争转为合作;从单打独斗转为共生共荣;从追求控制转为追求永续。产业链要成为价值链，而价值链意味着各环节的价值实现方向是一致的，是依次传导的，工业利润、商业利润清晰明了，中间不要再夹杂波段利润、账期利润等。价值链需要标准和规则，联盟有一定力量之后会形成整个行业的标准。”