开放银行,救不了银行

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20 薛洪言 • 2019-08-09 09:26:27  来源:苏宁财富资讯 E3255G0

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(图片来源:摄图网)

本文转载自微信公众号:苏宁财富资讯(ID:SuningWealthInsights),作者为苏宁金融研究院院长助理薛洪言

在开放银行的旗帜引领下,银行业正加速走向开放。只不过,很多银行只是跟风,不知缘起、不解归处,在亦步亦趋中失去了定力、迷失了方向,一步一步走入死胡同。能救银行的只有银行,但开放银行,救不了银行。

缘 起

国内兴起开放银行热,很多人追溯至欧盟开放银行计划。其实,此开放银行,非彼开放银行。

国外的开放银行,属于监管强令银行向第三方开放数据,意在打破银行业垄断地位,便利第三方机构(主要是金融科技创业公司)开展业务,繁荣金融科技生态。

国内的开放银行,则是银行主动拥抱场景,意在场景中获客,做大市场规模。场景方主动拥抱金融,有了互联网金融;金融机构主动拥抱场景,则有了开放银行。一来一往,并未脱离场景金融的范畴。

所以,中外开放银行,形式上都在开放API,但缘起不同,开放内容也有明显区别。

就欧盟实践来看,开放银行要把存量用户开放给第三方,重在开放数据,从API接口类型看,主要有三类:

(1)账户数据API。允许第三方机构读取银行账户数据,如用户收支明细、余额等,以便用户通过第三方程序管理自身银行账户或获取相应金融服务。

(2)支付发起API。允许第三方机构调用支付接口,便利用户在第三方渠道直接完成支付。

(3)公开数据API。允许第三方机构获取银行的公开信息,如分支机构、网点分布、主要产品等,方便用户在第三方渠道获取相关信息。

国内银行则对数据看得很紧,重在开放产品和服务,主要表现为:

(1)账户开放。如以商户钱包账户搭建为桥梁,向场景方输出支付清算、财务管理及融资理财等一篮子产品;以虚拟卡形式赋能消费金融机构,给消费金融机构借款人开通银行二类户等。

(2)贷款开放。即将贷款产品开放给场景方,这是站在银行角度,若站在场景方角度,就是大家熟知的助贷模式。晚一点的早饭和早一点的午饭,同样的时间、同样的食物,只是名字不同,实际没有区别。

(3)科技开放。现阶段,银行的科技开放仍以核心系统、业务系统输出为主,风控能力输出为辅,且主要体现在助贷模式中。

此外,把外延扩大,行业存管、聚合支付等也可视作开放银行模式,对应银行基础账户、存管能力、支付能力的开放。

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瓶 颈

缘起不同,演进路径也就不同。以数据开放为主的开放银行模式,繁荣金融科技生态,路越走越宽,足可代表行业趋势;若以产品开放为目的,则很容易触及产品自身的天花板——资本充足率制约、风险管理边界等,一步一步走入死胡同。

2017年以来,银行加速贷款开放,助贷市场空前繁荣;互金公司则转型金融科技,开启科技赋能之路。二者并非巧合,而是互为因果。

借助外部流量,贷款规模实现快速增长,但风控提升却没有捷径。为突破风控局限,银行一边开放贷款产品,一边将风控外包。风控外包,催生了科技赋能。

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风控外包,是个伪命题。零星的不良,第三方机构可以兜底;可一旦出现行业性、系统性问题,第三方机构要么在合同中找瑕疵、伺机甩锅;要么无力兑付、破产了之。最终,仍是出资方买单。

一如P2P业务,不良高到一定程度,承诺“本息保障”的平台一爆了之,最终承担风险的是出借人;再如个别持牌机构理财爆雷,金额太大,各方面开始扯皮甚至诉诸司法,追来追去,把承诺兜底责任的企业负责人送进铁窗,不良损失要么仍由持牌机构自行吞下,要么打破刚兑由理财购买者承担。

出资方买单,多大资本承担多大风险,自然要夯实资本。放贷规模越大,资本补充压力越大;反过来,若资本不足,过大的放贷规模就成了风险隐患,倒逼监管出手整治。

现金贷新规后,小贷公司开始密集补充资本;联合贷款能有效缓解资本压力,但从联合贷款征求意见稿看,业务空间也将大大受限。

以贷款开放为代表的开放银行,模式太重,走到一定程度,始终绕不过资本金的坎。据彭博报道,网商银行近日正寻求补充资本,从40亿增至100亿。明星银行不难补充资本金,也有不少银行欲补充资本,股东却不愿(或无力)跟进出资。

更何况,资本金补充总有限度,且重资本经营模式太重,于估值不利。传统银行尚在强调轻资本转型,开放银行又怎可沿着资本补充之路长期走下去?

由重转轻,方可打开无限空间。

轻开放

相比贷款开放,账户开放、支付开放、科技开放,都属于“轻开放”,具有长久生命力。

(1)账户开放

账户层面,有银行账户和支付账户(这里指第三方支付账户)之争。银行账户是底层账户,这点没得争,竞争主要表现在用户触点层面——谁能接触用户、影响用户。

这个战场中,支付账户已取得绝对优势,向上连接场景,向下绑定银行账户——支付账户在表层,接触用户;银行账户在底层,于用户无感。

在这种竞争格局下,银行账户开放主要表现为输出银行底层账户,开放的是用户无感的二类户。大行志在与用户连接,且用户基础扎实,多不屑为之,城商行活跃在账户开放一线。

上海银行是此中佼佼者,2018年末,线上个人客户数突破2000万,同比增长59%;年度互联网交易金额1.2万亿,是2017年的6倍。账户增长带来用户增长,存贷款等业务增长水到渠成。

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不过,银行二类户附着的业务粘性太低,向一类户转化才是目的。2018年,上海银行推动二类户向一类户转化,分行所在地(一类户要面签,需通过线下转化)对应148万线上用户,其中13万被转化为一类户(含信用卡用户),转化率8.8%。

(2)支付开放

支付开放,以支付宝、微信和云闪付为佼佼者,已经从支付开放走向支付生态开放;银行支付开放,B端多以收单业务为媒介、以聚合支付为手段,C端则主推支付绑卡,提高在用户第三方支付账户中的调用频率。

如近期网联联合银行、支付机构上线一键绑卡功能,用户登录手机银行APP,点击一键绑卡,无需录入签约信息,即可经由网联平台实现便捷绑卡。

不过,支付难以贡献利润,支付开放也非究竟。支付可提升用户粘性,多被银行视作交叉销售的入口,如民生银行小微金融业务奉行的原则是“结算先行,再交叉销售,综合提升,最后开展授信”。但真正的用户粘性,来自经营层面的深度捆绑,支付开放终究要走向支付生态开放。

(3)科技开放

账户开放和支付开放,未来感弱,想象空间有限,在金融科技转型背景下,唯有科技开放,才能扛起开放银行的大旗。

就业界实践来看,中小银行大谈特谈以产品开放为主的开放银行模式,大中型银行则直奔主题,设立金融科技子公司,踏上了科技开放的战场。

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科技开放,直面金融科技公司的竞争。金融科技公司有数据、场景和先发优势,银行科技开放,路在何方?

竞 争

科技开放,又可分为几个层次:

(1)底层基础设施

最典型的是以云计算的方式开放服务器和数据库资源,并提供运维和运营支持。既然是基础设施,对稳定性、安全性、性能、弹性等均有严苛要求,门槛很高,只有少数巨头有潜力,多数机构的开放,与基础设施无关。

(2)系统IT层面

主要体现为业务系统的承建,要求对银行业务实践具有深入了解。金融科技公司的业务实践,主要聚焦在支付和消费金融领域,在资管领域、同业金融领域、金融合规等方面,受牌照种类限制,涉足较少,经验不足。相比之下,银行系金融科技子公司和传统的金融系统外包机构,具有比较优势。

(3)数据共享层面

金融机构内生数据含金量高,但金融机构本身太过分散,导致数据分散、难以整合,如截至2018年末,我国仅银行业金融机构就有4588家。央行征信将银行信贷数据整合起来,成为整个金融体系信用风险防控的定海神针,其他有价值的数据,如支付、存款、理财等,仍有待整合发掘。

当前,围绕数据共享,业内已有积极探索,如苏宁银行基于区块链的黑名单共享系统,已有7家金融机构接入,实现了千万级黑名单数据的共享共用。

(4)产品服务层面

侧重于科技驱动,实现产品服务层面的降本增效,以智能营销、智能风控、智能催收等为典型代表,门槛较低,参与者众,竞争激烈。

由于与业务密切相关,产品服务层面的科技赋能,注重结果导向,比拼的不仅仅是科技。举例来说,中小银行作为赋能对象,普遍面临经营压力,更加注重那些能同时输出流量和用户的金融科技服务商。相比大中型银行,金融科技巨头兼具科技优势和流量优势,更容易取得中小银行的青睐。

大中型银行正在扛起银行业科技开放的大旗,但大中型银行自身的科技转型仍在路上。自渡未济,难以渡人,面临竞争,银行业科技开放之路,任重道远。

当前的银行业,面临不良高发、增速下滑等诸多现实而紧迫的难题。开放银行,固然代表未来方向,但前景未明、变数仍多,仅就目前局势看,开放银行救不了银行。

回归本质

开放只是手段和表象,归根结底,银行转型要回归到经营提升上来。经营提升,则先要找到核心竞争力。

什么是银行业核心竞争力?

用户、场景、体验还是科技呢?是的,这些都很重要,却既非银行独有优势,更谈不上壁垒与护城河。多数情况下,银行只是跟随者,在我看来,银行真正的核心竞争力,在于用户心智层面无可替代的信任感。

庞大的线下渠道、昂贵的运营成本、日复一日的稳健经营以及政府信誉的隐形背书,银行在用户群体(不限于中老年群体)中积累了强大的信任势能。如何以金融产品和服务的形式把这种信任变现,才是银行业经营自身核心竞争力的应有之义。而所谓的开放赋能,除了产品开放和科技开放,更要考虑如何把这种用户信任赋能给合作伙伴。

信任,是不是太虚了?

非也。消费贷款,不以信任(指用户端对金融机构的信任)为纽带,用户作为借钱的一方,不需关心放贷机构的信誉(随着套路贷的盛行,当前情况已有所改变);财富管理,用户作为出钱的一方,则非信任不可。打好信任这张牌,在即将到来的百万亿级资管蓝海里,银行自可独占鳌头。

但从现实情况看,银行似乎并未认真对待用户的信任。当网点为了提成和中收,变着法子向用户推销不适合的保险产品和理财产品时,总行在忙着互联网转型、忙着金融科技、忙着助贷与开放赋能,全然顾不得基层的失序,更没看到用户信任基础在一点点塌陷。

对银行而言,眼睛要盯着外面,更要回转内部,要激活网点的能量,才能巩固并提升用户层面的信任势能。但在考核至上、数据驱动的趋势下,如何既激活分支机构的活力又确保经营层面可控有序,是摆在银行面前的一道难题。

金融科技公司,多是扁平化组织,而银行则是总-分-支-网点的多层架构。在管理层面,银行业喜欢讲“全行一盘棋”(总行是大脑,司决策;分支机构是四肢,司执行),而绝大多数管理问题,都来自于做不到全行一盘棋——分行抱怨总行瞎指挥,总行批评分行不听指挥。

总行绝大多数人围着KPI,设指标、分任务、勤通报,真正承担大脑职责的人寥寥无几。因为寥寥无几,即便新想法是对的,也缺乏战略自信和战略定力。最终,总行的大脑决策沦为“什么赚钱做什么”、“同行做什么我们做什么”。

总行跟着潮流走,分行只能频掉头。战略层面转向只是一句话,执行层面掉头则千头万绪,平白衍生出大量的管理问题和协调问题。于是,总行一边在战略层面追着互联网机构转型,一边在执行层面拽着分支机构落地,在杂乱中繁忙,彼此不满意。

取 舍

前几日,招行行长田惠宇的内部讲话刷屏,谈的便是管理问题。既提到“最不能容忍的一件事,就是员工收取保险公司的回扣”,又明确指出“当前,我们的管理还主要停留在层层加锁、以形式管理代替实质管理的阶段,结果既响应不了客户的需求和市场的变化,也没法真正发挥风险和内部管理效力”。

我们时常听到学霸反思自己没考好,很少听闻学渣嚷嚷自己发挥失常。因为不说也知道没考好,索性就不说了。所以,虽只见招行做了反思,却不代表这仅仅是招行的问题。

这些年,银行业忙着处置不良,忙着追热点、促发展,忙着线上转型。线下渠道,本来有机会蜕变成宝贵的财富,却被不少银行经营成不得不剥离的负担。

为确保贯彻到位,总行尽可能把每一个战略意图都写进KPI,一旦被近百个KPI指标环绕,分支机构身在服务用户一线,心里、眼里却只剩KPI——面对用户需求、市场趋势,或无动于衷,或有心无力。

在互联网转型的大背景下,分支机构最终变成被互联网冲击得七零八落的物理渠道,正渐渐失去积累和巩固用户信任势能的能力。银行一旦失去信任优势,也将失去所有可能性。

开放银行,宣称要把银行开进别人家的APP里,可如果连自家一亩三分地都耕不好,急着垦别人的田不是有问题么?

转型之难,难在取舍。

最后,以波特的一句名言结尾吧:

“不同的竞争方式是不能彼此相容的,你必须选择自己要走的路线,这就是‘取舍’。‘取舍’将使得模仿变得困难,因为模仿者会因此侵蚀自己的优势。”

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作者 薛洪言
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