B2C价格战难持久 拼服务挖数据求长生

要研究中国的电子商务，当当网绝对是不能不提的一家公司，就像我们讨论中国的互联网必谈瀛海威(中国首家互联网服务供应商)一样。当当网是国内第一家B2C商城，但作为中国电子商务的先行者，其结局更像是起个大早赶了个晚集。当然，与8848相比，当当网算是幸运的——8848早已人去楼空，而当当网也“仅仅”是跌入第二梯队而已。

当当VS京东：“双输”的价格战

1999年，李国庆和俞渝共同创立当当网，拷贝美国亚马逊的模式，这也是从美国留学回来的俞渝能够轻易做到的。当当网于当年11月开始试运营，主营业务是销售图书。次年2月，当当网首次获得风险投资。有了资金的支持，当当网开始加速推广活动，广告、促销和店庆等活动日益频繁，这也为当当网带来了庞大的流量和注册用户。2001年7月，在当时网络环境远不如现在的情况下，经营不到两年的当当网访问量便已超过50万。说当当网是中国电子商务的成功先驱一点不为过。

随着企业的发展，当当网不断扩张其经营的品类，也不断获得风险投资的亲睐，并在2006年7月之前已经完成三轮融资。在经营品类上，2001年6月，当当网正式上线音像业务，而在2004年之前，当当网还是主要以图书销售为主。2004年3月，当当网期刊频道上线，同年4月，时尚百货专卖店上线。到2008年10月，当当网基本上已经完成了向综合商城的转变，成为国内领先的网络零售商，当年实现销售收入7.6亿元。

然而，到2008年前后，随着强劲对手的出现，当当网的辉煌似乎难以为继?2007年10月，凡客诚品在北京成立，立志成为中国的快时尚品牌，像日本优衣库学习，从零做起;2007年8月，由代理起家的京东获得转型电子商务后的第一笔融资，当年的销售收入为3.6亿元，2008年销售收入攀升至13亿元，超过当当网5.4亿元。

2008-2011年间，中国网购市场规模复合增长率为79.85%，到2011年，中国网购市场规模超过8000亿元，而当当网同期的复合增长率为67.78%，低于行业发展速度约12个百分点，2011年，当当网的营收为36.18亿元。与此同时，当当网的竞争对手如凡客诚品、京东商场却迅速崛起。据两者的官方数据显示，2011年，凡客诚品实现营业收入32亿元左右，京东商城实现营业收入309亿元，但不幸的是上述三家企业无一盈利。

面对竞争对手的快速发展与扩张，脾气向来暴躁的当当网联合总裁李国庆坐不住了，开始与京东商场刘强东隔空对骂，在微博上“大打出手”。老总骂战升级，企业则同步开启价格战实战。

2010年12月末，京东商场CEO发布微博称当当网在图书供应上对京东实施封杀。与此同时，京东宣布“图书价格直至为零”开启了京东与当当网的第一轮价格战。随即，当当网公开反击，宣布斥资4000万元启动3C、百货、图书等产品大幅降价，此后又再度加码。

2011年3月15日，当当网率先按下了第二轮价格战的“核按钮”，当日即宣布“自即日凌晨起的48小时内，图书/音响全场满200元，将享受返还100元的待遇”。很快，竞争对手京东商城则推出“满100返50、满200返100”的策略来应对。两强相斗，众“和事佬”中不乏政府部门的身影。

诚然，价格战是电子商务竞争的重要手段，但是价格战的最终结局必定是两败俱伤，甚至伤及消费者。价格战持续的最终结局是要不售假，要不出局。这也是淘宝商城曾出现大量售假商铺的诱因之一。所以，价格战最终的结局就是“双输”。

拼服务方为百年大计

网络零售的本质就是零售，只是借助互联网技术把线下的销售搬到网络，由此扩大销售半径。如果零售能摆脱地域和空间的束缚，货物可以无限增加(只要能掌控)，销售半径可以无限扩大(只要能配送)。

网络零售的核心就是服务，价格也是服务的一部分，还包括支付便利性、UI友好性等等，这些在技术上都已经没有问题，在各个电子商务平台之间的差别也不大，于是只剩下价格战了，但是价格战的思维就是“不是你死，就是我亡”的思维，无法实现共赢，也就是说我们现在的电子商务环境仍停留在依靠价格战博取“妃子一笑”的阶段，国内更多的电子商务企业还没有转变到靠服务制胜的“正途”上来，仍徘徊在依靠某种力量先做规模，然后再考虑服务和盈利的问题。殊不知，规模大到一定程度的时候，就形成路径依赖了。一旦规模萎缩，就严重威胁盈利能力，“规模”似乎成了电子商务的鸦片。

就像淘宝网一样，依靠免费把竞争对手都打败了，如今已经独步江湖。但商业总是要盈利的，免费开店的淘宝网于是利用竞价排名服务靠卖关键字盈利。免费的模式注定了淘宝必须把规模做上去，规模做不大就根本无法盈利。但是，以自营为主的当当网，显然无法照搬淘宝模式，毕竟平台性质不一样，但它偏偏又有颗独霸中国B2C的野心。于是，与京东商城的价格战在所难免。

落后就要挨打。2008-2011年间，当当网年复合增长率低于网购市场年复合增长率约12个百分点，而竞争对手凡客诚品、京东商城等则在期间迅速崛起，超越当当网，成为中国电子商务行业重要角色。按理来说，当当网的优势明显强于京东商城、凡客诚品等，起步早，经验丰富，积累了大批的注册用户，甚至是活跃用户，但是偏偏被后起之秀超了，真的是起个大早赶了个晚集。

当当网的官方数据显示，2008年时，其注册用户已经有4000万人，每人消费一百元，一年的营业收入就是40亿元，更何况还在不断发展呢?但是偏偏就没有发展起来，总结一点，就是服务没有做好，而在这一点上，京东商城要比当当网做的好。

价格作为服务中的重要一环，但不是全部。价格战是不可能培养有粘性的客户的，只会惯坏消费者，得不到任何同情。“无利不起早”早已成了商人的标签，你要让消费者相信你“亏本大甩卖”，可能吗?且无论是你的价格再低，消费者都认为是合理的——不赚钱你劳这门子神作甚?显然，价格战不是电子商务的出路。

一个人的购物偏好，完全会被他的购物历史、浏览习惯所“出卖”，交流的过程也可以发现消费者的需求，这一点显然是传统零售无法做到的，而电子商务则可以实现。笔者认为，电子商务的出路，就是给予消费者除价格之外的更多其他收益，就是要深挖细掘做服务，充分挖掘消费数据，分析每一个消费者的购物偏好、职业、年龄等信息，建立交流的社区。在这一点上，电子商务企业比传统零售企业拥有更大的优势。

对于消费者来说，合适的推荐是乐于接受的。通过合适的推荐，无形中降低了消费者的搜索成本，加速了获取合适商品的速度，提高转化率就成为可能。但是要做到让消费者不排斥，则需要对大量的数据进行分析，做到推荐的合乎需求。此外，购买同一样商品的人，肯定具有某种相似性，通过交流也能找到人在互联网的存在感，粘性自然提高，进而提高购买的转化率。

当当网已经在互联网耕耘了那么多年，理应积累了大量的消费者数据，对比于京东商城具有明显的优势，但由于当当网对消费者数据缺乏深入的挖掘，也没有建立相应的交流平台，以至于消费者对其缺乏情感依赖，丧失了回头的冲动。

可以说，当当网跌入第二阵营，与当当网没有做好服务有莫大的关系，其他都是次要的。有了互联网，价格都越来越透明，已经没有多少利润空间，再打价格战只能是赔本赚吆喝，吸引了眼球和短暂的流量，对盈利增长却无实质性帮助，这终究只是权宜之策，而做好做深做精服务才是电子商务的根本，才是B2C行业的长久之计。