杨红旭：少数地区房价大幅下跌泡沫破灭 楼市进入差异化竞争关键期

在房地产行业与市场正在发生巨变的背景下，开发商必须调整完善企业战略。根据笔者的经验与理解，大型、中型、小型房地产开发企业所面临的竞争境遇及应采取的战略，存在较大的差别。

首先，对于大型房企而言。去年销售额上千亿元的房企有七家，包括万科、绿地、万达、保利、中海、恒大、碧桂园，另有华润、世茂、绿城、融创超过500亿元，超过300亿的共有21家。业界对大中小型房企的区分并无严格标准，笔者暂且认为全国销售金额排名前20位的为大型房企。

大型房企多已在全国布局，船大抗风浪，这是大型房企的优势。但船大也难调头，中国楼巿变化越来越快，呈现短周期变化节奏，而大型房企管理系统复杂，决策流程与传递链较长。另外，大型房企虽然资金雄厚，可一旦在错误的方向发力，很可能会出现“集团军吃败仗”的境况。

笔者认为，从战略上而言，大型房企不宜将继续扩大规模、争当行业老大作为主要目标。未来十年，其竞争焦点应由求快转向求稳。如果仅分析销售目标及预期，2014年绿地规模可能超过万科，但万科已经在淡化销售增长指标，转而不断创新商业模式。近年来，万科的大量项目属于合作开发，在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。与2012年相比，2013年万科的结算净利润率下降1.07个百分点，只有12.01%，修正净资产收益率(ROE)依然达到19.66%，与2012年历史高位持平。

其次，对中型房企而言。事实上，中型房企已经严重分化，一部分倾向于守成，比如很多的地方国企，以及创新乏力或者遭遇瓶颈的民营房企;而另外一部分房企则呈扩张势态，尤其是年销售金额几十亿至三百亿之间的民企，不断向一二线中心城市进军。这其中又以福建房企为典型，2013年在全国一二线土地市场上非常活跃，这类房企容易误判市场形势，而在市场降温后遭遇困局。

笔者认为，中型房企的战略选择，可分成两种典型情况：一类属于非主流模式，房企已在某些领域积累一定经验，形成一定特色，比如产业地产、商业地产、旅游地产。这类房企的战略目标不应简单设定为规模快增，而是要强化产品和经营特色，在部分地区和局部领域，形成相对垄断优势。另一类则是主流经营模式，仍应追求规模增速。只有高周转模式，才有助于这类房企跨入大房企行列。

最后，对小型房企而言，目前全国20强房企销售总金额在全国的比重，已由2011年的约15%，提升至2013年的18%。多数大型房企已在行业打拼十几年，甚至二十多年，尤其是抓住了行业“黄金十年”的机遇，而一跃晋级“第一阵营”。目前全国房企格局大体已定，小型房企要成长为大型房企的概率已经非常小。与此同时，小型房企生存境况越来越艰难，在项目利润率较高的一二线城市，规模较小的房企已根本无力拿地。

对于具备一定实力的小房企而言，可重点考虑两种战略。一是在大中型房企较少关注的中小城镇，应依托本地资源深耕小市场，防范风险，先求生存，再谋发展。而跨地区发展要慎重，跨省发展非良策;另一种战略则是，应专注在房地产开发产业链的某个环节积累经验、专注专研，成为小而精的企业。比如，城中村改造、新农村建设、小型商业项目等。