泰雷兹集团新兵莱维：站在习近平身后的CEO

2007年，收购阿尔卡特朗讯的交通与安全业务之后，泰雷兹跻身为全球第二大轨道交通信号系统提供商。其拥有的Seltrac CBTC(基于无线通信的列车自动控制系统)技术在全球逾1400公里的地铁线路上使用近30年，从未发生任何事故。它还为2200万人口的墨西哥城提供安保系统，包括全国级别的指挥中心、8000套监控摄像头以及4部无人机。泰雷兹的信息系统保护方案服务于世界20大银行中的10家，它还为法国新国防总部开发维护信息、通信和安全系统。

泰雷兹曾获益于此，亦受此拖累。军工行业的特殊性在于它大体以国家为组织形式，而欧洲各国国防预算已持续下降，欧洲防务产业因此备受打击。简氏防务驻伦敦军工行业资深分析师盖伊-安德森(Guy Anderson)的数据显示，在战斗机、陆用车辆和海军舰船制造行业，欧洲的军工产能过剩高达 30%。

莱维的麻烦还不只是外部环境，它同样也来自内部，例如其前任卢克·维尼龙(Luc Vigneron)。2009年上任的卢克·维尼龙试图重建集团的组织架构，并增强其业绩表现。在被称为“Probasis”的改革计划中，他力主运营部与人事部合并，商业解决方案部也被其出售。维尼龙希望藉此在2014年前为泰雷兹带来13亿欧元的利润。

然而，事与愿违。由于改革涉及大批人员调动甚至裁员，工会由此成为最大的阻力。法国民主工会、法国干部总工会和法国总工会联合抗议上述决议。2012年9月，泰雷兹内部工会甚至直接向管理层递交了一封公开信，信中说，“你(维尼龙)把部门与服务合并、混淆，同时扮演消防队员和纵火犯的角色。对我们工会来说，这是真正的挑衅，是开战宣言。”这些反对者认为维尼龙的改革对泰雷兹的组织建设并无益处，只是“满足股东的贪欲、追求短期财务目标”而已。尽管维尼龙的做法令泰雷兹在标准普尔指数的评级从“稳定”上调至“积极”，但反对者仍认为其对公司内部造成的伤害难以弥补。

缓和一触即发的紧张局势正是莱维上台的缘由。当莱维在2012年12月成为新一任泰雷兹CEO时，他被认为是法国政府与达索集团之间妥协的产物—两者均未能在公司内部找到适合的人选，而彼时从维旺迪公司引退半年的莱维则成为“讨巧之选”。一位维尼龙的支持者认为，维尼龙被赶走的原因是“与达索走得太近”，如此导致法国政府不满。而由当时即将卸任的达索航空总裁查尔斯·艾德斯丁(Charles Edelstenne)则宣布莱维的任命，则被解读成“艾德斯丁希望在退休后继续保持影响力”。除此之外，莱维当时还急需选用一名或者多名外籍人士进驻执委会，尤其是英国人，因为英国是其最重要的市场之一。

尽管泰雷兹每年都会收到一两个超大型订单，但其营业额却已停滞不前甚至下跌，其净收益经历了长达两年的低谷。2009年、2010年分别仅为2亿、1亿欧元，2011年恢复之后亦只有5亿欧元。

莱维的尴尬境遇不免让人想起2002年他加入维旺迪公司时的类似情形。他的前任掌舵这家全球第二大媒体集团的CEO让·马里·梅西埃 (Jean-Marie Messier)，在三年间进行了770亿欧元的并购，在将维旺迪打造成为传媒巨舰的同时，也将其掏空。莱维接手时，维旺迪已徒有其表—它的亏损高达136亿欧元，而负债表上的债务金额更是高达233亿欧 元。

在维旺迪任职的前8年间，莱维并未做出任何吸引眼球的并购决策，但通过细致入微的成本控制及压缩开支，到2010年，莱维治下的维旺迪净利润已高达28.5亿欧元。从2010年，他开始四处出击，收购巴西电信运营商GVT，并从沃达丰手中拿下法国最大电信商之一的SFR 44%的股权。除此之外，莱维还收购了EMI唱片公司，并剥离了NBC的业务。

然而，出人意料的是2012年年中，维旺迪的股价竟回落至9年来的低点。一种呼声越来越强烈—剥离电信业务以便使维旺迪成为一个更小、更专业的传媒公司，如此才是公司发展的王道。一些人认为，维旺迪的各项业务如果分拆计算，估值将会更加“醒目”。而作为拯救维旺迪的功臣并亲手将SFR、GVT等电信业务收入囊中的莱维，自然被视作剥离分拆的阻碍，他最终于2012年6月离职。

当莱维受邀出任泰雷兹CEO时，艾德斯丁曾表示他的当务之急是“为集团重新注入稳定”。莱维的继任之旅颇受争议，原因在于他虽然拥有领导巨型企业的成功经历，但在防务领域，却并无太多经验。在其履历中，唯一与泰雷兹业务有关的仅是他在上世纪80年代末，曾在马特拉宇航集团担任通信卫星总监一职。但即使如此，在支持者中，他的威望亦颇高。一位支持者、法国国防部的一位高级官员坚持认为，莱维在通信领域的经历亦有助于治理泰雷兹，而他在维旺迪的多次海外并购经验，更有助于泰雷兹打开海外市场。

接下“在混乱中重塑秩序”的任务对莱维而言并不困难。毕竟，在维旺迪时，他曾经历过更大的麻烦。“维旺迪当时面临的情况确实非常危急，没有现金流，只有巨额债务和亏损。而接手泰雷兹并非如此，公司现金流健康，唯一的问题就是管理层缺乏共识。”莱维举重若轻地对《环球企业家》 说。

维新

从维旺迪到泰雷兹，两家截然不同的公司却给莱维带来相同的管理感悟。他认为两者的困境均在于“缺乏合作的现象在法国企业内部颇为常见。一些有天赋的人才却很难良好地与人合作，共同推进业务发展。”

上任之后，莱维致力于重塑共识。在他的主导下，泰雷兹从2013年开始重新组织制定公司的战略愿景。莱维认为，如果仅进行自上而下的战略布局，就可能无法产生真正的共识，因此战略要“保证多数人认同”。例如若想在2023年增长100亿欧元，就需要各个国家团队的倾力支持。

历时7个月之后，集合了泰雷兹遍布全球56个国家的数百名员工的建议，名为“Ambition10”的愿景就此诞生。其中“10”寓意深远。它有两层意思，既指未来10年，又指维持10%的年增长。“我们的主要业务都是长期性的，很少会在一周或者一个月里发生重大的变化，因此10年对泰雷兹来说是一个合适的‘长期’。”莱维说。

“Ambition10”的战略愿景主要包括新兴市场、增强竞争力、建立人才优势等三方面内容。泰雷兹中国区副总裁夏劲松回忆称，中国区曾集思广益提出15个希望发展的领域，并参与了总部协商与报备。“新的十年愿景让人们保持步调一致，并且催生新的合作文化。”谈及这一过程，夏劲松感慨地对《环球企业家》说。

掌权之后，莱维开始大刀阔斧地改革组织架构。因为“组织架构如果不能与公司每个员工的核心价值相连，就会形成‘竖井效应’。竖井中的人们不会与他人分享自己的资源，因为每个人眼前只有自己的目标。”他发现泰雷兹过去的责任分担机制建立在“内部销售、内部客户”之上，生产部门生产出一个产品，“卖”给销售部门，再由后者负责销售到外部。这种组织架构对于一家跨国企业来说内耗惊人。因为它会带来无休止的内部讨论和内部交易。莱维意识到，对于一家经营多元化业务的跨国企业来说，由谁承担责任是管理的核心问题。维尼龙时代的做法是让每个国家单元自行发展自己的路线图，同时也承担更多的责任。“但最后我们似乎走得太远了。”泰雷兹中国及北亚区总裁欧技(Olivier Guibert)告诉《环球企业家》。

另一个变化是重新平衡责任。他认为“如果任何一方承担责任都不公平的话，那就一起承担”。上任之后，他建立了新的组织架构，以业务区隔形成横轴，地理区隔形成纵轴，如此形成矩阵管理。“每个交点上会同时有业务单元和国家单元。项目的投标、竞标都需要通力协作。新组织架构会迫使不同部门之间互相合作，通过矩阵式的管理体系，我们不再是竖井中的青蛙。”欧技说。

在泰雷兹中国区地面交通业务部门，一个新岗位开始应运而生，并成为连接国家单元与业务单元的桥梁。今年年初，在轨道交通领域经验丰富的李玉峰加入泰雷兹，担任地面交通系统总经理。李在北京办公，他最重要的工作就是与总部进行地面交通业务单元的沟通，并参加全球业务单元的会议，同时还向总部业务单元汇报中国区的最新战略及利益诉求。

如此交叉负责的收益在于地区单元可以获得全球业务单元的最大支持，又保证了各个业务遇到风险的时候，总部能有更好的预警管理。而此前，泰雷兹的项目决策均基于国家单元，而这经常会与全球业务单元的主攻方向背离。矩阵式管理则可确保国家单元在决策时又能得到相关业务单元的监督。“业务单元在具体业务上有更深入的经验，当他们必须来关心决策和业务，并共同承担责任时，他们能够预见很多风险。”欧技说。

不过，矩阵式管理也会使责任划分更加复杂，大幅增加了管理难度。但莱维认为若能坚持损益共担，矩阵的横轴与纵轴便不会推诿责任，而会尽力拿出各自的技术和能力去解决问题。事实也如此。“如果年初的损益表年终没完成，双方都要挨骂，所以都会尽力去避免这种情况的发生。”夏劲松解释。

这有些类似于足球赛场。莱维认为公司治理的关键在于协同。“优秀的前锋不能只考虑进球，必须帮助球队防守。如果你永远站在球门前等着队友传球，而不帮助他们做任何事，没有队友会把球传给你。”

转向

除了提升内部管理外，莱维认为对于泰雷兹而言，更大的转变则是主营业务比例的调整。目前，泰雷兹的营收份额中55%来自军工产业，民用产业占45%。这一比例与其上任初期相比已有显著变化—2012年，其军工产业营收占比为60%。

调整势在必行。自2008年以来，欧盟国家在防务上每年削减的支出高达1700亿至2000亿欧元。扣除物价因素后，多数中等国家的预算削减幅度也高达10%至15%。在美国亦是如此。奥巴马政府已宣布，2013至2021年国防开支将被强制削减约5000亿美元，加上此前已经决定的在10年内削减约4870亿美元国防开支的计划，削减总额将达到1万亿美 元。

美国总务署数据显示，全球最大军工企业洛克希德·马丁(Lockheed Martin)其军品收入在2012年至2013年间下滑超过43亿美元。而作为美国国防部第三大承包商的通用动力，军品收入也下跌10.4%。莱维深知即使美国的防卫预算不被削减，欧洲公司打入五角大楼亦是阻力重重。在美国，它充其量只是充当平台供应商。要超越这种身份，成为像洛克希德·马丁(Lockheed Martin)、雷神(Raytheon)等美国本土公司那样的主导企业，看起来不大可能。在美国国内同行反对者尤众。例如洛克希德·马丁首席执行官鲍勃·史蒂文斯(Bob Stevens)就曾利用这一观点来指责欧洲军备局(European Defence Agency)，称其试图建立一个统一的欧洲国防工业来挑战美国。这亦使得欧洲此类公司举步维艰。

“军用部门业务在许多市场都无法发展，因为我们防务客户的预算并未增长，甚至有所减少。” 莱维说。如此已令泰雷兹的近年来的发展已停滞不前。2010年，其131亿欧元的营收规模已较前一年下降5.9%，此后两年的营收增幅均不到1%。

增强规模的最快路径在于并购。对于军工类企业而言，合并可以大幅度削减成本，尤其是研发领域的费用。类似的合并案例曾在欧洲比比皆是。1999年，英国航空航天公司与马可尼电子系统公司合并成立欧洲最大军工企业BAE系统公司;2000年，法国宇航、德国Dornier和DASA、西班牙CASA合并组成欧洲宇航防务集团EADS，一举成为全球第二大航空航天公司。泰雷兹亦曾从合并中获益，因其在2006年收购了阿尔卡特朗讯的交通、安全与空间业务，它成为全球第二大轨道信号系统提供商。

但如今再进行类似的合并因涉及地缘政治等诸多因素，实施起来更加不易。2012年，EADS与BAE曾试图合并但最终却失败，究其根源在于政府起到了“关键作用”—正是德国总理安格拉·默克尔(Angela Dorothea Merkel)的否决，EADS与BAE才最终无法继续合并。默克尔的担忧在于，如果英法两大军工企业的合并达成，可能会给德国带来不利的局面。不过，莱维对未来的此类合并仍报以乐观态度。他认为“国家的影响正在降低。市场的力量越来越比国家力量重要。所有权问题已不像拥有正确的客户视角那样关键。”

不过，即使泰雷兹想并购也并非易事，其两大股东分歧犹存。洛朗曾经表达对合并的积极态度，但莱维上任当天，艾德斯丁却直接表明了拒绝态度。“我的确听说过有这样的(合并)声音。但如果你问我的意见?我的建议是，忘了吧。”艾德斯丁曾回击说。

莱维不得不将眼光投向民用市场。与BAE公司不到5%的民用产业比值相比，泰雷兹的转型优势在于近半的收入来自民用领域。近年来，由于民用市场对运输、公共安全、空中管制等业务的需求不断提高，民用市场开始被视作驱动营收增长的新引擎。一个显著的例子是，2013年，泰雷兹地面交通部门三笔超过1亿欧元的订单全部来自新兴市场的民用需求。在埃及，泰雷兹承接了长达208公里的开罗至亚历山德里亚铁路信号系统的建设;在南非，泰雷兹为一条长度超过250公里、涵盖46个车站的铁路制造信号系统;而其全年最大的合同则出现在智利，泰雷兹为智利首都圣地亚哥的地铁3号线、6号线提供CBTC信号系统，这笔订单的额度高达4.51亿美元。“到今年或明年年底，我们的民用份额也许将比军用份额略多。”莱维向《环球企业家》预测 说。