非黑非白 游走于“灰度”之上的任正非

华为的成功秘笈是什么？七十古来稀的任正非依然“宝刀未老”活跃一线，他的为人处世之道是什么？狼性十足“武功高强”的华为是否还会“阴柔绵骨掌”？任正非的这一招着实厉害：它非黑，非白，而是中庸之道！秦朔朋友圈，见招拆招看任正非如何带着华为游走于“灰度”之道，称霸武林，笑傲江湖。

说到任正非，大家肯定都觉得他是华为“以奋斗为本价值观”的一个最好体现，可能华为就是靠这么一种奋斗精神铸就了他的成功。但是仅靠奋斗精神可能是不够的，我觉得他在很多方面不一定是黑，不一定是白，恰恰可能是他自己所说的一种叫做灰度。他很多选择恰恰是中庸之道，按照吴敬琏的一个提问：华为为什么成功？任正非后来想了半天说了四个字叫“实事求是”——就是不一定有特别的一套模式、规范、教条，都是因时因地、随时随地做出最灵活的反应，可能就是最好的一个结果。所以他最近说的特别多的是：妥协、灰度与开放。

与政府关系亲疏有度

举几个例子，我在研究华为的时候注意到，华为早期作为一个民营企业，要想得到政府的关怀，得到大家的支持，那就非常强调自己的国家民族层面的意义。1999年，在华为在GSM产品鉴定会上，任正非讲的第一句话是，“我深深感到我们今天通过的不是GSM产品的鉴定，而是国家民族的希望，我们必须在政府的领导下，努力为自己的祖国争光。”然后他肯定了很多同行，因为那些同行都是国企，他希望把同行的业绩都肯定起来，然后说：“我相信华为的GSM投入生产后，会成为他们的同盟军。”几乎每一句话都关乎党和国家。但是我们注意到，当华为发展得越来越大，特别是走向国际化以后，进入像美国这样的市场，大家都在猜测华为有政府背景、有军方背景、有政府扶持的时候，华为在这个时候则更多地强调自己是一个民营企业，是一个不折不扣地由整个公司员工来持有公司股份的一个民营企业。他对于跟政府之间的关系有意识地在淡化，因为华为要全球化了。试想，华为用1999年的讲法到全球去开拓市场，可行吗？不可行。在国外，很多电信公司都是私有企业。在任正非的表态上，不同的时间节点都会发生一些变化。

看任正非如何西为中用？

华为作为总部在中国的一个未来的全球企业，如何处理中西关系？其实任正非是一个非常有本土情怀、有中国管理智慧的企业家。他也非常注重要向西方学习经验，所以他经常请国外各种各样的咨询公司，从人力资源、财务、营销等方方面面都请了国外大量的公司来帮助他。而且在帮助的过程中，也并不强调本土性。他强调什么呢？叫做“削足适履”，先固化再慢慢优化，先僵化再优化、再固化。他说：“我们华为人都是穿草鞋打仗的，现在要穿西方管理的皮鞋了，皮鞋可能有点小，我们脚趾头放不进去怎么办？把脚指头给砍了，流血也不要怕。”

在需要用西方管理技术的时候，他是坚定不移地要用，并且花了很多代价，前前后后用了几十亿美金引进很多国外先进的流程管理、管理平台，显示出他越来越强的后续竞争力。他处理“土跟洋”、“中与西”的关系的时候，也经常都是“为我所用”即可，而不是置于一端的。

“适度”股权机制激励员工

另外，特别有意思的是华为的股权激励问题。一方面，任正非非常注重员工的激励和分享。在公司里，他本人只有1.4%的股权，剩下的98.6%是华为员工持股会持有的。华为发展到今天有17万人，大概有超过10万人都有公司的股权。从这个意义上来讲，很多华为人都说，我们是高工资，但是我们每年的分红，有的时候比工资还高。任正非此举，给大家非常大的激励，换言之给了大家“小富快跑”的机会。

但是从另外一个角度讲，任正非也非常担心，万一大家过度在乎物质激励，可能会出新的问题。所以，任正非的华为员工持股计划又不是真正意义上的期权计划。为什么呢？如果员工要离开公司的时候，要把股权净资产要卖给公司。而且，有些员工表现不好，可能会调校相应的股份比例。随着新员工的加入，包括一些外籍员工的加入，还会增发，它是一个动态的系统。

任正非一直强调，华为短期之内不上市，甚至说五到十年之内都不上市。为什么不上市呢？因为他研究了很多公司发现，一旦上市，员工突然有了很多财富之后，就会想要离开公司，要么自己创业，要么就不太想奋斗了。所以他有句口头禅就叫做“小富快跑，暴富跌倒。”又要激励员工，同时又不能过度地激励员工，导致激励过剩。所以在这方面，他也很讲究辩证法。