2012，中国光伏企业可以这样活下来

去年国内太阳能光伏业的境况出乎很多人意料，整个市场已经从绝对的卖方市场变成了买方市场，有些公司如临恶梦一般。

而2012年对很多光伏企业来说依然如履薄冰，在这种情况下，有的公司已经对业务架构进行调整，主要有这几种调整路径：

路径一：上游深度垂直整合

通过更深度的垂直整合，从原料采购端控制价格，拥有较强的价格控制力和风险平衡能力

代表企业：晶科能源控股有限公司

垂直整合是很多太阳能光伏企业采取的模式，但整合的深度不同，面对行业危机时，结果的差异也会很大。2011年前三个季度，晶科能源是少数盈利的太阳能光伏厂商之一，四季度财报尚未公布，但总体上较为乐观，其光伏组件的出口额达到9.6亿美元。

“垂直整合模式，让晶科有比较强的成本控制能力，我们的产品规划也在不断瘦身，所以库存比较合理，没有大量积压。”晶科能源控股有限公司品牌总监钱晶表示。晶科的垂直整合从原料端开始，贯穿从硅锭、硅片到太阳能电池及组件的整个生产流程，这使得晶科在每个环节，都对价格拥有控制力，如果只做局部的电池或者组件，就比较被动。

打个比方，原来100元的产品，今天降到90元，晶科的垂直整合模式，可以倒推回去，哪一环节需要多少成本，或者每个环节要牺牲多少利润，而去达到这个价格目标。如果不是垂直整合模式，上下游不配合，自己也不控制，就无法倒推，最后降下来的10元钱，只能自己扛，而垂直整合越深，成本分摊越多，风险越小。

产能过剩，价格下跌，导致很多公司经营困难。晶科对库存的控制比较得力，据钱晶介绍，晶科的订单管理比较扁平化，可以确保库存在一个很健康的水平，需求量大时不会缺货，量下来时也不会库存太多。这主要归功于产品规划。在行业内，有的公司产品线拉得很长，每个种类都备货保持安全库存。而晶科的做法是，研究客户到底需要什么，根据市场主流需求规划产品，备库存，做到简化和瘦身。

晶科是财务主导型公司，总体运营相对更安全。财务负责分析价格和掌控，有主导权，而不像很多企业是销售说了算。销售主导的话，可能为了业绩，而忽略了利润率，就可能出现卖的多，亏的多。

因为财务控制力较强，在这次价格大幅下滑的过程中，晶科没有像其它企业那样迅速降价转移风险，而是采取缓和策略，先和分销商沟通库存情况，商定合理的降价幅度，如果库存消化不掉，晶科将回收，给予部分补偿。

路径二：中游转攻高效率组件

先规模化，后技术产业化，做高转换率、低成本的太阳能组件，将是未来主流之路

代表企业：晶澳太阳能控股有限公司

晶澳是很典型的快公司。据前瞻产业研究院资料显示，晶澳于2005年成立，2007年上市，目前销售额已经过百亿，行业排名在三甲之内。2011年晶澳未能幸免，从二季度开始出现一定幅度亏损。其迅速做大的路径，代表着一大类企业。

先规模化，再技术产业化，做高转换率、低成本的太阳能组件，这将是未来主流之路。