蒋锡培：“主业+投资” 远东的下一轮转型

又到一年开学季。37年前，蒋锡培也是莘莘学子中的一员，也曾意气风发走进高考考场，梦想考上大学，离开农村，今后成为一名大学老师或教授。名落孙山后，蒋锡培选择进入“社会大学”，成为了一名钟表匠，有个远大的梦想：有两间瓦房、五万存款，找个贤妻，家庭美满。

从钟表匠起家到“电缆大王”，蒋锡培一次次踏准时代的脉动，一步步攀上行业的高峰。如今远东控股集团已发展成为以“主业+投资”为战略定位的大型民营股份制企业集团，年营业收入接近500亿元，2016年品牌价值达352.68亿元。

而今，第四次工业革命浪潮势头已越来越猛烈，远东控股集团这次又将如何把握住时代赋予的转型新契机，为“中国制造”向“中国智造、中国创造”转变提供更加澎湃的动力？

今商圈：从宜兴一家乡镇企业成长为知名品牌、上市企业，远东走过哪些关键节点？

蒋锡培：远东先后进行了五次改制，顺应了中国经济改革的五次浪潮：温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革、完善法人治理结构、企业资本运营，成为中国企业改制标本及反映中国民营经济发展和经济复兴历程的标杆案例。远东每一次改制都找准了激发企业活力、增强企业竞争力的关键点，使企业始终保持行业领先的发展速度。

初创业的远东是实打实的私营企业，走的是适应市场发展规律的路子。企业发展很快，可在当时的环境下，私企在贷款、营销等方面局限性较大，尤其是在用人机制上受到制约。1992年初，远东接受所在乡党委建议，果断地改制为乡办企业，主动戴上了“红帽子”。从民营到集体，远东赢得了较好的发展环境，也为人才引进扫除了障碍。

1995年，针对乡办集体企业在运行中出现的产权不明晰、职责不明确等弊端，远东开始探索资本运营的新途径，决心进行股份制改造。公司采取定额认购和自愿认购的方式，1995年成功募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，从而把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体之中。如果说第一次改制解决远东发展的外部环境问题，那么这一次改制则是激发远东发展的内在活力。

两次成功的改制，给远东带来了经济实力的增强和生产设备的更新。但随着生产能力的扩大，市场、资金问题又成为制约远东发展的“瓶颈”。

改变这种状况的惟一途径，仍然是坚持改革，建立新的市场机制，走规模效益之路。1996年，蒋锡培先后9次上北京，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。

经过多次实地考察论证和审计评估，1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。此次合作，远东将原有员工股中的一部分股权转让给四大国有企业，企业由股份制改为混合所有制。与国有电力巨头联姻，使远东站在了巨人肩上，从而在更高平台上发展。

混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间，但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势作出新的战略规划。2002年，蒋锡培开始回购国有和集体股权，改组远东，完善法人治理结构，成立了新的江苏远东集团有限公司。

经过20多年的发展，远东又回归到了民营企业。四次改制，远东都找准了激发企业活力的突破口，最大限度地适应着市场经济的发展规律。远东由此走上发展的快车道。

2010年7月，远东又通过旗下上市公司三普药业，以定向增发的形式，将集团电缆业务全部注入上市公司，成功实施第五次改制，为公司提供了全新的发展平台，推动企业实现新的跨越式发展，加快实现国际一流企业的目标。