疫情之后：美业门店没顾客、没现金流，难道你甘心关店？| 投资人观察

作者 | 58产业基金王妤庭(Stacy)、李越

来源 | 美业新纬度(ID：meiyexinweidu)

疫情加速了我国移动互联网和互联网发展的进程，大消费行业无论是服务或零售，线上渗透率大幅提高。然而，经此一“疫”，最后留在线下的业态即为刚需场景，无法被线上取代。

2019年12月底，新冠肺炎小规模爆发，到2020年3月中旬，国内确诊病例超过8万，海外确诊病达5万。对比2003年SARS，新冠肺炎具有较高传染性和较低的死亡率。这段时间，线下各行业所受冲击巨大，多半面临无法复工和毫无人流的挑战。然而，危机也是转机。本次疫情将会催生美业洗牌，活下来、健康运营的好公司将会脱颖而出。

危机与转机共生共存，本文将列点分享如下：

· 疫情对美业的冲击和挑战

· 特殊时期美业各领域头部公司的举措

· 疫情时期，美业企业“战疫”应对指南

01

现状

顾客到店、现金流，美业的生存挑战和困境

2018年下半年美业开始明显下行，2019年美业已经很困难，9月又出现大批倒闭潮，只有极少部分盈利，2020的疫情重创雪上加霜，会有大批门店死亡。

根据美业新媒体行睿 HairFashion问卷数据，有超过七成门店现金流不足三个月。即便现在美业门店已陆陆续续复工，但是几乎无顾客到店，若有老客到店也是消耗卡金，无现金流入，美业经营者遇到险峻的生存挑战。具体困境情势为何?

首先，从宏观来看。借鉴历史，2003年非典对我国GDP在4-6月出现明显下滑，冲击主要为线下业态，其中线下服务行业影响大于零售业。如下图，酒店餐饮、交通运输、其他服务业等都出现消费总额下滑的情况。

新冠肺炎对于线下服务企业的挑战在于没有收入、无法开源，同时持续支出，无法节流，导致现金流严重不足。根据中欧商业评论在近期的中小企业现金流调查，34%的企业只能维持1个月，现金流在3个月以内的企业有85%。主要现金支出压力为员工工资和房租。特殊时期导致全国中小企业资金紧张，线下服务企业进入地狱模式，疫情后迎来洗牌潮。

其二，从整体服务行业来看。根据美团研究院的调研报告，51%的线下服务商家完全无法营业，现金流在3个月以内的企业有78%。和旅游行业一样，线下娱乐、教育、美业皆面临巨大的冲击。

其三，从美容美发行业来看。现金流情况会比平均大盘还要好一些。根据美业新媒体行睿HairFashion 在2月21日发起的调研问卷，现金流在3个月以内的企业有71%。相比线下娱乐以多人为主的业态，如电影院、健身房等，美业所面临的挑战较小。原因在于，一方面美业是1-2位客人独立房间服务，复工较线下娱乐业态早，同时如果门店防疫做到位，顾客仍然愿意光顾，感染风险较低;另一方面，美业过去有卡金支持，预收账款如果没有在年终分掉或拿去扩张，那么在疫情时期有较足的粮草。

对美业企业来说，除了现金流管理的挑战外，复工时间和所花成本也是一大挑战。北京上海的复工要求较严格，以北京来说，复工需要进行申报，并且对工位面积、通风消毒、防疫物资准备等都有详细的要求。具体复工政策，如下图所示：

除了现金支出优化、复工限制等，疫情时期真正挑战美业经营者的是领导力，减薪、裁员是通用之计，如何趁特殊时期练兵打仗、维持顾客粘性，唤醒忠实用户在复工后愿意来门店消费是主要挑战。疫情过后，消费者对美业机构的选择将会变得更挑剔、更谨慎。

02

案例

美业各领域头部公司举措，如何打这场生存的“通关游戏”

美容、美甲美睫、美发、医疗美容细分领域头部企业，在环境巨大变动时期，迅速梳理当前业务模式，尝试多种措施，尽量缓解现金流压力。四大领域、六个案例梳理如下：

一、生活美容行业：海陆空作战激活老客

A)克丽缇娜：大船的浅滩之路

公司简介：克丽缇娜于1989年创建于台湾，1997年由陈碧华董事长带领克丽缇娜进军大陆市场，目前店面遍布及中国大陆，加盟店超过4000家。

所受冲击：作为需要和顾客亲密接触的美容行业，疫情影响使得门店的复工困难、客流减少;疫情影响下，全国克丽缇娜数千门店闭并延迟复工。

应对措施：

1)线上商城：克丽缇娜第一时间启动线上精品馆项目，将线下门店近百款产品搬上新美力商城进行销售;

2)对顾客进行线上指导：克丽缇娜同时进行线上护肤教学，指导顾客在家使用克丽缇娜的产品进行一天的护肤，配合视频教学护肤手法;

3)直播授课：积极对员工进行线上培训，仅在2月期间，克丽缇娜线上授课培训近10万余人次;

4)送货上门：因为物流不畅，克丽缇娜还安排各店店长/美容师在全面消毒后直接送货上门，满足顾客的需求;

5)门店指导：积极引导各家门店应对疫情，包括排查员工健康、门店消毒、整理客户档案、与保持客户联系、提供常见问答话术等指导;并在可以复工时积极响应复工号召;

6)品牌宣传：克丽缇娜始终保持着品牌的宣传力度，作为近期热播剧《安家》的独家美容合作伙伴，克丽缇娜也紧跟着《安家》的播放进行品牌宣传。

B)美丽田园(Beauty Farm)：在线销售+线下物流

公司简介：美丽田园(Beauty Farm)隶属于美丽田园集团旗下品牌，首家美容门店于1993年成立。美丽田园集团是横跨生活美容、医疗美容及医疗抗衰三大业务板块的健康产业集团公司，旗下有生活美容门店近400家、医疗美容门诊中心和医疗健康管理中心近30家，并在海南博鳌设有1家启研干细胞抗衰老医院。每年服务近百万次顾客。

所受冲击：复工困难，开业时间一直变化。

应对措施：

1)门店保障：严格采取全方位措施保障门店安全，开业前采购了大量防疫物资，2月10日就已经有部分城市的美丽田园(Beauty Farm)门店开业;

2)在线销售：积极进行线上进行产品/服务售卖，顾客可以随时可以咨询门店/客户经理并下订单，并要求全体客户经理都随时线上待命;

3)配送服务：提供全程消毒防护的“宅丽送”配送服务;

4)促销优惠：积极开展促销优活动，如线上全线产品宅丽送7折专享，全线护理3.8折，赠送消毒凝胶给每天到店前5-10位顾客等。

二、美甲美睫行业：促销活动，引导顾客入店

刘娟美甲沙龙

公司简介: 刘娟美甲沙龙(L.J Nail Salon)由刘娟女士创建于2002年9月，经过十多年的努力发展，已经在上海、广州、成都、杭州、武汉、深圳开设20多家分店。

所受冲击：2月1日起全国门店暂时闭店至2月9日。

应对措施：

1)门店保障：闭店期间进行门店的消毒杀菌及其他保障健康安全的措施;

2)积极促销：刘娟美甲沙龙推出各项优惠，比如会员4月前可以免费卸甲的优惠，并配合3.8妇女节推出优惠套餐、福利券、抽奖活动等，激发顾客的消费欲望;

3)公号推送：微信公众号保持着至少一周一更的频率，疫情期间推送门店的消杀场景视频，让顾客可以安心到店;复工后公推送展示各式款春季美甲款式的文章，刺激顾客的美甲需求。

三、美发行业：刚需激增带来的又一波考验

A)星客多：互联网基因“内外兼修”

公司简介：星客多成立于2015年，在全国拥有超过100家门店，包括星客多店和BOX店。

所受冲击：复工困难，客流减少，1月28日暂时关闭了全国58家门店到2月10日。

应对措施：

1)积极宣传品牌：首先是结合抗疫主题进行品牌的宣传，宣布捐款和慈善义剪。由于一线人员在疫情期间会有较多的理发需求，星客多在部分地区为医护和警察等一线人员提供免费义剪发;

2)门店保障：星客多迅速开展门店防护工作，保证门店口罩、消毒用品的供应，配备体温计、加强员工的个人卫生消毒;

3)视频/直播剪发教学：星客多通过各种方式维持顾客的活跃，比如多次在公众号推送在家理发的教学视频，随后在抖音直播教在家理发并解答疑问;可以从星客多公号的文章阅读量看出，积极的推送对维持顾客的关注度是有帮助的，2月15日的教学视频文章阅读量达到6.7万;

4)活跃顾客：星客多在抖音发起话题tag #在家剪头发为国家做贡献#，上传剪发视频即可领取5折优惠券，促使顾客积极参与;另外星客多还派出一名理发师在电推剪厂商“须眉”的天猫旗舰店进行了一次淘宝直播，直播观看人数达到2000+;

5)线上销售：疫情期间由于暂时无法线下营业，星客多顺势推出在家剪发的产品，联合电推剪厂商“须眉”销售爆品电推剪，顾客可以在线上星客多商城进行购买。还在自有线上星客多商城，上架多款造型、护发、美发工具、护肤品及消毒产品，丰富SKU，积极围绕美发和抗疫主题获取产品收入;

6)团单O2O：星客多另辟蹊径获取收入，在北京、上海、杭州、重庆和大连五个城市开放B端O2O的上门服务，有需求的企业可以通过星客多的系统联系购买团单。

B)崇尚发艺：直播教学强化服务团队

公司简介：崇尚发艺GAVIN STYLE成立于2003年，被誉为美发行业的黄埔军校，北京拥有9家店面，拥有员工300多人。

所受冲击：复工推迟、客流减少。

应对措施：

1)门店保障：尽管在消毒防疫方面的投入会给门店增加了5%到10%的成本，崇尚发艺严格执行店面消杀、扩大座位间距等要求，并及时在公众号推送文章进行展示;

2)线上直播教学：在疫情期间，崇尚发艺GAVIN STYLE也在内部和在外部都开始了线上直播教育，尚未结束隔离期或者尚未返京的员工保持远程学习，比如剪头发的方法、短视频的拍摄等，员工可以在家或者店面无人的时候进行练习。

四、医疗美容行业：问诊平台实战演练

联合丽格

公司简介：联合丽格创立于2012年11月，在北京、上海、广东、深圳、杭州、济南等主要城市开设了33家医疗美容机构，其服务范围覆盖整形、美肤、抗衰老、眼科、产后康复等诸多领域。

所受冲击：复工延迟、客流影响。

应对措施：

1)保障安全：采取了诸多措施保障顾客的健康安全，包括前台分诊登记、体温测试登记、一人一消、拥有为体温异常患者转院的渠道和措施等;

2)资金保证：想尽一切办法准备好3个月的资金，让旗下机构能够撑到5月份;

3)支出缩减：原则上不解聘员工，但资金不足的情况下，先给员工发生活费，以后再补齐;

4)积极推进线上问诊平台：对于疫情之后的医美行业，联合丽格表示在疫情过后会全力投入线上问诊平台“美大夫”的完善工作，全面推广线上问诊模式。

03

转机

美业“战疫”应对指南

结合美业各领域头部公司举措，以及借鉴其他线下服务行业案例，疫情对美业经营者来说，事实上是危机和转机共生共存，患难是最好的练兵时刻，经此一“疫”将使得行业洗牌、优秀公司脱颖而出。

从机会面来看，给到美业经营者的应对建议如下：

一、开源

拆解自身的核心能力，如产品、服务，将线下场景转化为线上。除了可以有少许现金流入外，也可以激活老用户，增加粘性。使他们在疫情后，愿意再过来店里消费。具体有两种方式：

电商销售：我们观察到细分领域多家头部机构都快速推动线上销售，如护肤、美容、美发等和主业相关的产品。根据客户需要，制定相应的销售文案，展示出最大程度的产品价值及功能性。比如思妍丽根据口罩问题会推荐一整套解决口罩脸的护肤品。

线上教学：隔离期间，用户有充裕的时间、并且娱乐学习都在线上完成。美业经营者可通过录播视频或直播教学，保证老用户活跃，同时以教学过程来转化产品售卖，如推荐夹板、卷棒、推剪、护理产品等。比如星客多就通过视频剪发教学以及淘宝直播，和用户进行了相当积极地互动。

二、节流

线下服务业主要现金支出为人力和房租，具体如下：

人力成本：对员工重新定岗定编，可释放闲置人力资源到线上进行教学或社群电商销售。此外，管理层带头减薪，将团队调整为备战模式，并借此优化掉不适合的团队成员。

房租成本：可建立商场谈判小组，有策略性地和房东沟通，看看能否少交或缓交。尤其是商场店，更有必要联合商户一起去谈，我们观察到已经有多家房企对商业地产推出减免租金的举措，如万科地产等，美业经营者一定要积极利用优惠政策。

三、线上化

疫情将会使得OMO(Online Merge Offline)线上线下相融合的混合服务模式，将提前到来，美业线上化分成两个层面：

流量在线化：过去美业多半依靠线下自然流量，然而我们观察到在疫情期间还能保有老客量的企业，已经将流量在线化。不论是透过新美大、微信社群、微博、小红书、抖音等方式，玩转线上流量。除了让新客种草在疫情后到店外，流量在线化也是和老客保持粘性的一种方式。此外，美业经营者有了私域流量池，即可展开前述提及的电商销售、线上教学的业务，线上/线下同时释放自己的核心能力。

业务环节在线化：不论是在线下零售或服务行业，未来拉新、销售、服务、售后等环节将不分线上线下。因此，美业经营者需要思考如何将每个环节进行线上/线下分配，拆解重构成最优效率的组合。对于劳力密集型行业来说，内部业务流程系统化，可提升效率、降低人力成本。

四、现金流管理

过去美业多半是靠卡金(预收款)存活，然而预收款不是利润。若美业经营者在年前将卡金分发下去或进行扩张，那么在疫情时期就会收到剧烈的现金流挑战。原因在于，近期复工时，客量不够大，都是卡金用户来消费，如此一来开店仅是消耗卡金，需要担负人工和房租成本，同时又没有现金流入。

所以，经此一“疫”，美业经营者应重新审视卡金比例，健康运营，并时刻准备好市场下调时，公司能预留未来8-12个月所需的现金流。此外，也可以利用融资手段，审慎评估获取资金的时间成本，不论是股权或是债券，都可以尝试。最关键是活下来。

五、服务利润链

前述提及“健康运营”，过去许多经营者以“销售”驱动卡金，视卡金为利润。使得新一代消费者，弃店而去，导致以卡金为模式核心的生意皆面临很大的困境。

建议美业经营者可以重新思考服务质量和营业利润之间的关联性，可分成两个层面：一为高科技仪器投入，二为以服务利润链为核心的运营模式设计。

首先，仪器投入。美业技术日新月益，更先进的仪器可提升服务效果、增加客单价，同时还提高效率，节省人力成本。因此，高科技仪器提升服务质量、进而增加了利润。

其二，运营模式。美业属于劳动密集型行业，人就是产品、人就是壁垒。根据哈佛商学院对美国前八大航空公司收入、利润、准点到达与顾客投诉比较的数据，我们观察到，投诉数少且准点到达的航空公司利润率较高。因此，可以借鉴Heskett的“服务利润链”，来重新塑造产品服务体系：

如上图。核心在于两点：服务质量和运营效率。通过运营战略设计，以获得一定成本下的最大服务效用和最佳的服务过程质量，从而实现战略服务观众的“杠杆利益“。这也提供了制定服务价格、顾客购买成本对的方法，企业通过降低价格和购买成本，向顾客让渡更多价值。

六、组织管理

共患难时期恰好是锻炼团队最佳时机，挺过艰难的团队战斗力最强。在组织管理方面，可以借鉴线下服务业领军企业——海底捞的管理方法。

如上图，我们将海底捞的案例，以Heskett的员工能力循环模型来展示。如下叙述：

核心理念：重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系。即君之视臣如手足，则臣视君如腹心;君之视臣如犬马，则臣视君如国人;君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。

仔细筛选员工：人员筛选标准很多，但原则很简单，即“不怕吃苦的好人”。换句话说，就是勤奋和价值观一致。

高质量培训：海底捞创始人张勇认为：年纪大的人，行为多出自于习惯;年纪轻的人，行为多出自于模仿和思考。因此，海底捞强调师徒制和认知同频，必须让员工在同一个水平思考问题，才能影响其行动。而不是单靠SOP来操纵员工的手。

满足顾客需求方面拥有的自由度：人被信任了，才会有责任感。因此，海底捞给一线员工放权，如免单、送餐点等。员工拥有了自由度，才能灵活满足顾客。

适当激励和频繁奖励：人是高级动物，不仅需要吃和爱，还需要希望。经营者需要为员工规划明确的晋升体系，而不是让他们永远在一线进行基础工作。

满意的员工：满意的员工才会带来满意的顾客。然而，只有员工满意才会转介绍推荐人选，进而降低企业招聘成本。

58产业基金：期待遇见有韧性的美业新生代创业者。

疫情加速了我国移动互联网和互联网发展的进程，大消费行业无论是服务或零售，线上渗透率大幅提高。然而，经此一“疫”，最后留在线下的业态即为刚需场景，无法被线上取代。

58产业基金保持乐观，持续看好线下美业服务的需求，谁能挺过冬天谁就是王者。我们希望找到具备线上+线下能力的美业新生代创业者，与我们一起跨越恐惧，共同推动“新服务”品质升级的进程。

Reference

黄铁鹰，2011，《海底捞你学不会》

James L. Heskett，2005，《服务利润链 The Service Profit Chain》

QuestMobile，2020，《中国移动互联网“战疫”专题报告》

贝恩，2020，《新冠肺炎困得住中国经济吗?》

编者按：本文转载自微信公众号：美业新纬度(ID：meiyexinweidu)