转化知识远比生产知识更重要

现实中，我们经常能够看到这样的一些企业，脱胎于科研院所，掌握核心技术，管理层和员工皆属高知。这些公司看上去非常和谐，内部好像没有任何矛盾冲突。公司各项经营管理决策似乎总能达成一致，但就总是无法实施，企业的经营绩效始终不高，盈利状况一直处于一种临界状态。

怎么会出现这种情况呢?我们不是经常说“经营企业必须拥有核心技术，只有拥有核心技术才能让企业发展起来吗?”我们经常看到的一则格力的广告不是也强调“格力掌握核心科技”吗?那么拥有先进甚至领先科研成果的企业为什么经营状况不好，甚至会倒闭呢?

我认为主要是科研人员创办的企业普遍存在的知识转化能力不足造成的。我们经常说企业要有核心能力，组织能力等，只有掌握了核心能力，组织能力卓越的企业才有竞争力。但无论是哪种能力其实都是由知识与智慧转换而成的具体结果，对于任何一个企业来说，知识都具有其隐性和显性两方面的特征。对企业来说，在知识创新活动中，个人知识如何转换为组织知识，技术及制度知识如何转换成生产力，隐性知识如何转换为显性知识等都是决定一个企业核心竞争力的关键。

科研人员由于长期从事科研工作，专注于知识成果的生产，对管理规律认识不足，经营企业并不擅长。他们一般容易用领导科研团队的思维管理企业，而对以出成果为核心和以盈利为核心的两个不同的组织采用相同的方法来管理，结果可想而知。采用这种管理方式的企业通常存在每个人似乎意见都是一致，但就是什么都没有变化、一切照旧的有趣现象。这种情况本质上其实是非常消极的，而造成这种状况的原因主要是公司缺乏必要的权威(这种权威不仅指技术层面的，还指经营管理企业层面，这类型的企业不缺少技术权威。)、全面的信息和有效的激励手段来开展具有有价值的经营管理变革。没有了这些，容易让员工对企业的未来产生迷茫，对企业的现状缺乏认同。而这一方面直接导致中基层干部员工忽视来自领导层的指令，工作热情明显不高;另一方面领导层也对花了很大心血却不能达到既定目标而感到痛心疾首。

上述情况的出现说明这类型的企业的领导力和执行力存在严重问题，说白了就是人的问题，知识成果难以转化关键还是受人的因素的影响。因为企业毕竟是依靠产品或服务的提供才能实现经营目标的。任何战略意义上的经营失败往往都是由于企业个体能力不足所造成的，就象韦尔奇之于GE，通用电气能够取得骄人的成就，与韦尔奇卓越的领导和其所提倡的企业战略、构建的人才培养激励机制、精心塑造的企业文化氛围等有着直接的关系。

对于科研型企业来说，要想实现知识成果的顺利转化，必须做好以下几方面的工作：

一、强化掌舵人的个人领导力，塑造企业灵魂人物

作为一家企业，无论制度和流程多么健全，作为企业灵魂人物的掌舵人所发挥的作用都是无可替代的。在国内，马云之于阿里巴巴、任正非之于华为、张瑞敏之于海尔、董明珠之于格力等的发展所发挥的作用有目共睹。而对于科研型企业来说，灵魂人物似乎并不缺少，那么强化这个灵魂人物的领导力就成为重中之重。

二、重视人才的培养和激励

前面我们提到了，知识成果之所以难以转化，主要还是人的问题。企业必须设法解决人的动力问题，在这方面需要关注一下几点：

1、明确企业的愿景和使命：愿景对企业的成长具有重要的牵引作用，而使命则是企业发展的源动力，企业必须让公司员工知晓自己的企业为什么而存在，未来将要成为什么样的企业，以此激励人心、鼓舞士气。

2、做好关键人才培养：对科研院所出身的企业来说，无论是技术人才，还是管理人才在一开始就可能遇到成长的天花板。因为一般来说，这样的企业里面科研院所出来的各类人才几乎会占据全部科研和管理岗位，对科研人员来说原来在院所遭遇的成长天花板，到了企业，一样存在。而对来自外部的员工来说，院所出来的人所占据岗位的先发优势也让他们看不到未来。在这种状况下，全体基层岗位人员的积极性必然会受到影响。企业必须明确人才选拔评价标准和关键岗位的任职资格，构建清晰明确的职业生涯发展通道，引导在岗人员不断进步，根除企业成长的天花板。同时，通过实施梯队人才培养计划和储备人才计划等具体手段，提高干部员工素质，调动干部员工积极性，促进企业经营绩效改善，提升企业凝聚力和人才吸引力。

3、构建有竞争力的激励机制：为商之道在于通过为员工和客户创造价值，从而实现企业价值的最大化。企业应通过完善内部分配体系，将员工利益与企业利益有效捆绑。同时，通过实行科学的奖惩晋升和绩效考核，构建公平的内部竞争环境和事业发展平台，认同员工的价值和贡献，以此吸引和留住优秀人才，调动员工积极性。

三、加强企业文化和价值观体系建设

科研人员创办的企业一般来说企业文化的基因都比较健康，但这种企业文化一般都是在企业经营管理过程中自发形成的，往往缺少灵魂和感召力，无法有效指引企业的日常经营管理行为，难以支撑公司战略和经营目标的达成。企业必须从战略出发，系统开展企业文化和价值观体系建设工作，塑造健康向上的企业氛围，以此激励员工士气，促进工作的持续改善，支撑战略落地和经营目标的达成。

四、重视战略的制定和落地实施

互联网+时代，任何企业都难以摆脱互联网或互联网思维的影响，互联网+已成为解决企业生存和发展问题的关键。而要使企业跟上互联网+时代的步伐。企业必须重视战略的制定和对战略的灵活执行，将互联网、移动互联网思维全面应用于企业的经营和管理，改善企业成长的土壤，提高企业资源整合能力，提升企业运营效率。

同时，明确的战略也可以指引企业的经营管理行为，避免工作的盲目性。同时，高效的组织架构和明确的职责分工，也有助实现权责对等;完善的制度流程体系有助降低企业经营管理的人治色彩，从而规范经营管理行为，提升企业经营管理质量，并有助于创造更加公平稳定的竞争环境，树立员工信心。

此外，落实战略过程中所制定的中、短期目标的达成有助于不断激励员工士气，降低员工因长期目标迟迟无法达成而造成的失落感，凝聚员工士气。

五、树立市场意识，提升企业的环境适应力

科研院所出身的企业领导人很容易就技术谈市场，经营管理企业时盈利意识不够强烈，在思考商业模式时要么对盈利的预期不够强烈，要么在做企业规划时，缺乏具体可行的盈利手段。这些企业领导人及其率领下的管理团队必须从对技术的崇拜和极致追求、乐忠于知识成果的生产转向对经营利润的追求，在开展科研创新工作时树立成本意识和市场意识，他们必须明白知识成果只有可应用才能称之为创新，也只有被市场接受企业才能盈利，才能生存。

同时，这些领导者还需懂得企业存在于市场大环境和社会大背景之中，任何市场和社会竞争环境的变化都直接关系到企业的生死存亡。科研团队在向走向市场后，还必须尽快提升企业的环境适应力，要使企业与外部商业环境协调一致，保持企业始终保持相对竞争对手的迅度和优势;要设计面向市场的架构体系和运转机制，以使企业在把握市场机遇、应对市场变化方面可以从容不迫，有效应对。任何违反商业社会市场规则的经营管理行为都会阻碍企业的市场化转型和知识成果的顺利转化。

六、加强决策指挥和执行系统建设

前面涉及的几个方面要想做好必须构建高效可行的决策指挥和执行系统，但要切记这套系统一定要简洁高效。复杂的指挥和执行体系一方面会让经营管理经验不足的科研型领导者们难以驾驭，降低企业的运转效率和市场适应力;另一方面，过度的管理也会降低员工的工作热情，阻碍知识成果的转化。在强调去中心、扁平化的互联网时代，这套指挥决策系统必须具有一定的灵活性，任何僵化的体制均会遭遇决策缓慢、决策成本高等问题，在强调快速、灵活的时代，这将直接导致企业的经营惨败。