娃哈哈营销模式利弊？

娃哈哈秉承双赢的理念，利益共享风险共担的思路，首先解决了谁来卖的间题，建立了先进的营销架构；其次强化了怎么卖得好的问题，构建了合理的价格体系；最后确定了谁来买的问题，实施了有力的市场推广。  

具有竟争优勢的营销架构一“联销体”网络 

娃哈哈经过多年经营，形成了几乎覆盖中国所有村庄的强大厂商联合销售网络。其营销组织架构基本上是：总部一特约一级批发商（简称特一批商）一二级批发商（简称二批商）－三级批发商（简称三批商）一零售终端。  

其运作模式如是：特一批商年底将预计下一年度销售额的10％一次性交给娃哈哈，作为下ー年度活动的保证金，娃哈哈保管这笔资金并支付与银行相当的利息，特一批商在每次提货前结清上一次的货款。特一批商在管辖区域内发展二批商，二批商将每次要进的产品品种、数量报给特批商，将相应货款打给特一批商，由特一批商汇总之后报给总部，总部再直接把产品发到各个二批商指定的仓库。二批商直供三批商，三批商面对零售终端。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家特一批商。同时，公司常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展铺货、理货和促销工作。 

这种组织模式意味着加入娃哈哈的营销体系成本较低，承担的风险也较小，如特一批商只需具备一定的资金、仓库和搬运工，并在一定程度上管理二批商，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。娃哈哈运用其强大的综合实力“无偿”地出人、出力、出广告费为批发商赚钱。同时，娃哈哈的企业品牌实力与营销策略使经销商收益颜丰，经销商必须全力投入，努力把本区域市场儆大，否则第二年联销权就可能被撤销。

“联销体”模式给娃哈哈带来了巨大的竞争优势： 一是大大降低娃哈哈市场导入的成本，相对于全资构建营销网络，娃哈哈的各级经销商能够迅速地使娃哈哈进入个陌生的市场， 二是充实了娃哈哈的流动资金数量，从而形成了个良性的循环模式； 三是为娃哈哈筛选出的经销商。经销商与娃哈哈既为一体又非同根，这样的営销団队，保证市场创新，为娃哈哈提供了不竭的创新动力； 四是避免了娃哈哈营销队伍庞大，战线过长，降低投资风险，实现市场制衡。

但其销售模式中也存在一些问题:

营销队伍的壮大导致营销结构日趋肿 

随着娃哈哈营销队伍的不断社大，二批商、三批商数目逐渐增多，形成了庞大的营销网络。但所有的资金、分配权力都集中在总公司，一定程度上影响了工作效率，增加了成本，造成了信息的滞后，阻碍了发展。 

营销构建设过于依个人影响カ 

娃哈哈集团董事长宗庆后一直是娃哈哈的灵魂，“联销体”的建立可以说是建立在宗庆后的个人能力和魅力上的。公司的有序高速运转依赖于宗庆后的亲力亲为，娃哈哈的营销全部由他掌控，每年亲自到各地去接见各级经销商，了解各方面情况，布置具体任务。

“全品项销售”造成物流成本的浪贵 

为了保证公可所有产品在推出后都能得到充分的市 场开拓与资源支持，娃哈哈对各省级经理的考 核指标中有一条是“全品项销售”，就是要求公司的所有产品在当地部应该有销售。而其产品并不是每个省份都生产，这就产生了一个运输的问题。比如说黑龙江急的产品可能需要从海南岛调运，新疆需要的产品需要从杭州调运。每年旺季，娃哈哈都会出现旺销产品繁的南北大调，吞噬掉了大量的利润。

娃哈哈没以前卖的好了