推特创始人：机会是创造出来的 政治中立很重要

我也把树立公司文化当作我的工作。无论你喜不喜欢，文化都会形成，如果你重视的话，你就能塑造出令公司更强大的东西来。我树立企业文化的手段之一是每天在公司网站写东西。我希望展示我们的人性和脆弱性，应该有更多的公司和领袖信奉这些东西。早期我们的网站经常会宕机，我试图让这件事透明化：“网站宕了。情况就是这样。我只能说下次我们不会再以这种方式宕机。”

我担任的另一个角色牵涉到推特的公共政策立场。我强烈认同言论自由，认为我们不应该仅仅因为对内容感到不快就把它删除。我们只有出于少数理由—主要是法律方面的原因才能删除内容。我还坚定认为推特对政治依然是保持中立的。

我从来不想当推特的CEO，也从来没担任过这一角色。我总是把自己当做配角。我不渴望权力—我钦佩我那些担任这一角色的朋友，我只是希望能辅佐他们。当公司做出管理层变动是这一点尤为重要—我感觉到让过渡平滑完成是我的工作。Jack Dorsey是我们的第一位CEO，但后来董事会希望让更有经验的人担任这个角色，于是Evans就接任了。有人希望Jack马上就走人，但我支持他继续留在公司，以便进行更加优雅的过渡。

后来Evans和我请了Dick Costolo担任COO。他是一位伟大的产品人，一位睿智的思想家，也很搞笑—我们喜欢跟他一起玩。董事会决定用Dick替换Evans做CEO时，我促请董事们给Evans一个新角色，留住他，他们最终照做了。每次我们进行CEO过渡时，我都努力让员工把注意力从上一位领导转移到新领导身上，鼓励每个人思考什么对公司才是最好的，而不仅仅是对里面的人。

董事会频繁解雇CEO的倾向很不幸。现实情况是这是他们唯一的手段。他们不会让公司产品更好。他们不能提高任何关键指标。所以如果情况不好，他们就换领导。现在我进了董事会了，我试着要抵抗这种冲动。我常常说，“不，我们不要炒CEO，我们来帮助他吧。让我们找出他的不足在哪里，然后让他更强大。”即便更换CEO是必要的，往往也是可以处理得体得多的。

连接全球知识

我新开了一家公司叫Jelly Industries，它的诞生几乎纯属偶然。我喜欢边走边谈，经常会安排跟一些聪明有趣的人散步。2012年的时候我跟在推特的同事Ben Finkel一起去散步。我们开始讨论搜索引擎的工作机制，然后谈到如果要开发一个新的引擎的话应该怎么做。我记得Google负责搜索的副总裁曾说过：尽管现在互联网上面已经有海量的信息，但是大部分的知识依旧被禁锢在人的脑子里。那么怎样才能搭建一个能挖掘到那些知识的搜索引擎呢?

我们紧张地开发了一个app，它可以把所有人的各种社交网络汇聚成一个，然后让他们可以去问问题。我们把它叫做Jelly，这个名字来源于水母的去中心化神经网络。我们的想法是大家希望相互帮助，所以喜欢回答问题。App做得不错，但还不够好。哪怕我们已经做了4年，它所取得的成功也只能算是不愠不火。我希望做一个有更大影响的东西。

2014年，我们制作了一款新的app叫Super(最高级的简称)。这是我们团队试图从Jelly寻找亮点的结果。它向用户提供带感情色彩的提示—“最好的……”或者“最差的……”或者“我喜欢……”，然后让他们完成句子。这让大家能够表达在其他平台上无法分享的想法。这是一场混搭文化的狂欢，让大家可以发表带感情色彩有表现力的东西。

在Jelly我第一次当上了CEO。在目睹了过去其他CEO行得通和行不通的做法后，我知道了缺乏沟通往往是初创企业失败的原因。我们公司现在只有7个人，大家都在一个屋子里办公，所以很容易可以假设我们是有共识的。但实际上并没有，我得做工作才能确保大家达成共识，即便我已经把50%的时间花在了沟通上。

对于董事会来说也是如此。如果董事听不到你的意见，他们就会假定你做得不好。如果你告诉董事会，“我们做得不好，”至少他们会认为，好，他知道了—他知道自己做的不好了。我每周都给董事会写一封邮件。每一封用户邮件我都回。我不断沟通，因为我已经知道，这是CEO最重要的工作。

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