实体店如何赢回网购消费者？

创始人与CEO意见相左

去过洛杉矶后，Bertice便飞往公司总部参加董事会定期会议。会议议程第一项就是“如何应对展厅现象”。

本吉公司的CEO Stanley准备了方案演示。但投影仪出了点问题。Bertice的父亲，公司的创始人Ben利用这个空隙分享起自己的观点。

“很显然我们需要攻防并举。进攻应当包括在本吉的手机应用上提供更大折扣，并与网店价格持平。”

“防守这方面是个过程。我们已经着手在门店运用既能展示产品又能干扰比价应用的陈列结构。这方面有专门的咨询顾问，花费相对较低，而且值得。我觉得这个策略简直不用想就能明白吧。”

CEO Stanley与Bertice目光相遇，向她示意投影仪已恢复正常。Bertice意识到自己放任父亲主导了对话，便让Stanley发言。

“大家知道，”Stanley说，“早年我曾从事服务业，5年前你们雇用我的一个原因就是想提高我们的客户服务水平。提高服务水平，第一步就是要尊重我们的顾客，尊重他们的购物方式喜好。”

“他们的购物方式会搞死我们的。”Ben插了一句。

Stanley有些迟疑，继续说道：“我们必须明白，世界已经变了,展厅现象是现实。而且假如购物者察觉到我们试图阻挠他们这样做，那他们就不会再踏进我们的门店。”

“恕我直言，我们要放弃防守，应当再找找还有什么可以为顾客做的。提供更好的服务？专业知识丰富的销售人员？独家产品？还是售后支持？”

Ben反驳道：“可你现在说的这些都是附加服务。顾客想从我们这儿得到的不是这些。本吉一贯的承诺是以最低的价格提供最齐全的产品。而且增加成本结构怎么能赚钱呢？”

“或许是时候改变我们的承诺了。”Stanley说。

“依我看，我们在产品范围上拼不过亚马逊，而且他们平均价格比我们低8%，要是搞价格战，我们的大部分销售都会亏本。但如果我们从大卖场式零售转变为精品店式购物体验，那会怎么样呢？更少、更小的店铺，更少、更积极、更为训练有素的员工”

Ben急冲冲地说：“你太天真了，Stanley，”Ben说，“如果找到价格更低的网店，人们还是会把我们的店当展厅逛的。”

“我们还是可以搞价格战啊。”法布说。

“搞得起吗？”Bertice问。她急着要制止这两个人互相抬杠。

Stanley回答道：“真高兴你问了这个问题。我们做了一些模型。当然，更少、更小的门店会省下一部分人员和维护费用。连锁超市之所以能赚到钱，是因为他们把自己做为销售平台的地位变成了资本，为产品推广和货架上最好的陈列位向供应方收费。

大家都觉得亚马逊很厉害，可是仔细看看他们的运营就会发现弱点。比如说，亚马逊是个非常糟糕的营销平台，而本吉在这方面则很强。如果我们能精心策划，让客户体验产品，那么供应商有什么理由不支持我们呢？”

“这在电器零售业没有先例，”Ben反驳道，“完全不可行。你会毁掉我们花了几十年建立起来的关系。而且你说的那么重大的商业模式转变，即便要做，也得花上几个月甚至几年才能做成。眼下我们要解决燃眉之急！”

董事会在紧张的气氛中结束了。Bertice没能得出最终结论，只是说让大家都慢慢消化一下。

试行新方法又陷困境

后一天，Bertice去参加一个重建项目的剪彩仪式。包括一家本吉门店在内的几家大卖场已然关门大吉，被一个商住混用社区取代。本吉在这个社区内仍有店面，不过要比之前小得多了。

“欢迎来到本吉，”一位店员对踏入店铺的伯蒂斯说，“今天您需要买点儿什么？”

这一点感觉不错，可能是Stanley吩咐的。他无疑正在这种小型门店试行他的想法：让店员更热情地主动提供帮助。Bertice告诉店员自己是本吉管理层人员，然后问起展厅现象。

女店员脸上的笑容消失了。“啊，没错，是个大问题。为了不让顾客那么轻易地逛展厅，我们已经变换过商品陈列，还试过跟网店拼价格，但人们说不想自找麻烦。他们似乎只想听我们说一大串话介绍产品，试用一下产品，然后上网去买，而且通常不是去本吉的网站买。” 这可真是让人丧气。

“什么一大串话？”伯蒂斯问。

“最近我们受了很多训练。举例来说，如果你想了解索尼Bravia电视的音响系统，我们能说出你想知道的一切。我们掌握了许多信息。顾客就利用这一点，找我们了解产品，然后从亚马逊上买。”

“但我无法想象每个人都这样先逛店再网购，”Bertice说，“顾客里难道没有人真心欣赏你们提供的信息，然后直接从我们这里买东西吗？”

女店员紧张兮兮地笑了。“要说实话吗？我觉得这种服务把顾客吓着了，特别是本吉的老顾客。”她说。

“吓到顾客是什么意思？”伯蒂斯问。

“他们以为服务好就意味着价格高。事情不是那样的，可我碰到过有人一见我们想吸引他们买东西就转身离开。”

这么说，价格战没起作用，优质服务反而将顾客吓跑。Bertice又一次陷入纠结，本吉该如何应对前来逛店却打算网购的人们，是阻止他们还是欢迎他们？