郁亮：万科转型要“乱”三年

提问：2015年5月万科公布了“10年之后万亿大市值”的战略目标，这个目标怎么制定的?对于这些新业务有没有明确的目标?

郁亮：战略不是大拼图，战略需要方向，不需要路线图。万亿是我们大的愿景，今天很清晰吗?显然不是。十年前万科做千亿目标的时候，我们能知道目前市场这样吗?也是不知道的。我们只能说一点点成长、努力、摸索、转型。今天市场变化很快，我们行业有很多新的发展空间，这些空间在之前也是感知不到的，所以可能还有更多新业务出现。

新业务要么死要么活，没有中间地带，对于新业务我们期待都要成为行业领导者。

提问：您曾提到万科要做轻资产，是不是未来万科房子不盖那么多，把这些新业务做好，也能实现万亿大市值?

郁亮：万科房地产和新业务不是取舍关系，不是说少盖房子，不是要飘起来。万科现在转型的服务产业其实也很重，服务业主要是靠人，最重的就是人。我理解，金融化手段是轻。金融化的本质，就是用最低成本的钱来干活。我们在金融上很灵活，今年万科做了国内首只公募REITs(鹏华前海万科REITs)，未来将积极探索证券化产品，盘活存量资源，提高资金利用效率。

金融化背后，是运营能力达到相当水平，否则没法金融化。大家都想变轻，但脏活累活谁干?万科必须干。

提问：从2013年以来，万科合伙人制度很受关注，这是万科历史上最重要的一次制度变革。这个制度到底是怎么设计出来的?

郁亮：合伙人机制早就有，我们是加了“事业”两字，表明我们不是法律意义上的合伙人。万科合伙人是一种机制、体制的安排。

2013年以来，我看了很多企业，国际上比如黑石、KKR、毕马威等，国内的阿里、小米都看了，这些优秀公司都是合伙人机制。另外也读了一些对我影响很大的书，比如《失控》。在这个互联网化的社会里怎么做组织架构?平台化架构是趋势，但如果不是合伙人，不可能有大平台成立。所以组织结构要并联，串联的话一个断了就全断了，并联有个地方坏了拿掉就行。

另一方面，也是源于对作为万科基本管理制度的职业经理人制度的反思。职业经理人制度是万科最早提倡的，但我们也最早遇到它的不足。投资者看来，职业经理人有共创共享、没有共担。而随着互联网经济、创业时代来临，80后、90后为主的员工自主意识很高，人人都想做自己的主人。职业经理人制度不仅使经理人与投资者之间形成界限，也不符合现在员工的心态。

事业合伙人制度改变了大家的身份，既是打工的，也是主人。这解决了一个难题，客户第一都没争议，员工与股东谁排在前面很讲究。这个问题在事业合伙人面前迎刃而解，职业经理人也是股东，和投资者之间没有缝隙，不需要争论谁在前面。

提问：万科管理层用奖金换股票，金额比较小，作为小股东承担的责任比较小，对团队激励或约束的作用会不会很有限?

郁亮：我们用了杠杆，市场波动放大收益或者风险，用杠杆拉平了管理层持股比较少的问题。万科的跟投制度也在迭代更新，我们最后跟投资者表现一样的。

提问：经过两年的实践，事业合伙人制度是不是已经有效果?

郁亮：效果非常明显，万科的经营质量大幅提高。综合表现之一，就是万科的信用等级提高了。

另外，事业合伙人让万科管理层级扁平了。原先层级比较明显，但是大家都跟投之后，领导不太重要，干活很重要。这都是跟互联网学来的。