为什么最好的销售代表成了最差的销售经理？

中国惠普前总经理孙振耀，曾经在一篇文章中，讲过自己“从最优到最差”的故事。孙振耀是台湾人，一开始在惠普做销售员。1987年底，他作为惠普全球最优秀的85名销售员之一，到美国领取了“总裁奖”，并且在年度绩效考评中获得最高分。

从美国回到台湾，孙振耀就被提升为经理，开始了职业经理人生涯。让他想不到的是，在一年后进行的绩效考评中，上级经理对他的评价竟然是最差一级，相当于不及格。他的主管经理对他说：“振耀，你是好的销售代表，但作为经理，你还有很多需要学习的地方。特别是在教导员工方面，我没有看到你做出令人信服的表现。”

孙振耀讲这个故事，是说经理人要做教练，而自己当时没有做好。孙振耀当时确实没有做好教练。不过我解读这个故事的角度有所不同。我在《领导力十律》一书中讲过这个故事，特别指出：孙振耀之所以从“最优到最差”，关键在于孙振耀的上级没有做好教练。

经理人做教练的关键，是“教你练”，而不只是“叫你练”。我们没有看到孙振耀的上级在“教你练”。他的上级做的，似乎只是在一年过后告诉他——你不合格。这不是好的教练。经理人怎么做到“教你练”？简单地说，有这么几个要点。第一，明确意义。第二，设定目标。第三，示范方法。第四，及时反馈。

第一，明确意义，解决“为什么要练”的问题。孙振耀从销售员成为销售经理，面临一个重要的角色转换，这是个“关键教练时刻”。他的上级要教导他：因为你角色不同了，所以你练的重点不同了。以前你的重点是练“销售”，以后你的重点是练“帮助别人销售”。

第二，设定目标，解决“练什么”的问题。设定目标，不是说设定“你要成为一个好的教练”这样的目标。这是个“结果目标”，不具体，不具可操作性。你要把它分解为可以操作的“行动目标”，比如，陪新入职的销售员进行至少3次客户拜访……等等。

第三，示范方法，解决“怎么练”的问题。示范方法，可以是分解成几个步骤，一步步给他讲清楚；可以是你做给他看；可以是你让他自己做，你在旁边观察，然后给他讲哪里做得对，哪里做得不对。当然，更可能是前面几种方式的综合。

第四，及时反馈，解决“练得怎么样”的问题。只有及时提供准确的反馈，才能真正解决“怎么练”的问题。孙振耀的上级没有对他的表现给予及时反馈，只是到了年底绩效评估的时候才说出来，难怪孙振耀会很惊讶。下属的惊讶就是上级没有及时反馈的标志。

我后来碰到孙振耀，当面问过他，这个故事是否说明他的上级没有当好教练？孙振耀为他的上级辩解，说他当时在高雄，而上级在台北，所以管得比较少。我不认为在不同的城市就是理由。我认为：即使孙振耀的上级在东北，他也需要不时拿起电话，问：孙振耀，你这个星期在教导你的下属上，做了哪些工作？