阿里28个亿战略投资海尔 海尔飙升20%

 今天早上阿里宣布28.22亿港元战略投资海尔电器，受此影响复牌后的海尔电器随即大涨近20%。此次阿里与海尔的战略合作意在联手打造家电及大件商品的物流配送、安装服务等整套体系及标准，该体系将对全社会开放。

具体来看，投资主要包括两部分细则：一是阿里18.57亿港币投资海尔电器旗下的“日日顺”，双方共同设立合资公司，保留原日日顺物流品牌。二是阿里以认购新股的方式投资海尔电器9.65亿港元，获得投资后海尔电器2%的股份。

一、海尔的发展战略历程——从巨星到逐渐衰败的历史

在两个多月前，海尔集团还进入了境外战略投资者KKR，海尔董事长梁海山对此次交易评价为，“2012年底青岛海尔进入了网络化战略阶段。此次KKR成为长期战略合作伙伴是在资本层面落实‘网络化战略’的重要举措，推进公司向互联网时代平台型企业转型。”

一向低调的海尔老大张瑞敏近期也在不同场合频频发声，高调谈及海尔的网络化战略转型与业务创新。

事实上，作为全球家电龙头的海尔近十年来的发展可以说“一直积极努力向上，成绩曾经辉煌，中后期却缓慢下滑”，回顾过去十几年的发展可以看出海尔制定的规划战略的变迁与所存在的问题。

海尔成立于1989年，在发展的前期阶段（1991-1998年），公司采取多元化经营和规模扩张的战略，日子过得红红火火。1997年赢得首个爆发期，市值达到119.82亿元，相当于3.7个美的和2个格力。

1998-2005年是海尔国际化战略扩张的阶段。在2004年，海尔集团以1016亿元的销售额成为中国家电业首个“千亿俱乐部成员”，甩开美的和格力8年之久（后两者同样的目标在8年后实现）。但是，企业在快速发展的过程中埋下了一些过度扩张、内部管理跟不上的弊端隐患。

2005-2012年时海尔全球化品牌战略发展阶段，海尔继续推行她的全球化战略。然而，总体而言，时至今日的海尔已经成长为一个体积庞大，内部管理体制复杂，在增长目标上更倾向于稳中求进。2006-2012年，海尔营收复合增长26%，净利润率则由1.6%增长至5.5%。而曾经的老二老三们格力和美的则卯足了劲，在2007年海尔的市值达到300.63个亿，却只相当于0.64个美的和0.73个格力，在商业竞争中不进则退。到2012年，海尔市值相当于一个美的和半个格力，净利润也只有格力的一半。

早在十年前海尔就已经提出过互联网战略，但是却一直没有落地。显然，改革的举步维艰已经让张瑞敏迫切的需要通过商业模式创新和产品创新来实现业绩的增长。互联网船票的诱惑让海尔将2012-2019年定义为“网络化战略发展阶段”。

二、海尔互联网转型之心早有之——最大的舵手张瑞敏，铺开的整张网

虽然，张瑞敏已经不在上市公司中担任要务，但是海尔的战略发展问题一直是他在指明方向。互联网的颠覆浪潮诉说着传统生产型企业的产品线过长、生产模式落后，不改革唯有淘汰。顺应趋势，张瑞敏提出了传统品牌企业转型互联网企业的发展思路。

海尔电商化的转型举措早在这次和阿里的合作前有之。除了自身商城，海尔已经完成了天猫、苏宁、京东和易迅等电商渠道的布局，揽括了自建、平台、采销等主流电商经营模式。“海尔商城”，作为海尔自身的商城，负责自主经营海尔的自身的产品；入驻天猫开设旗舰店，以平台经营战略更大范围覆盖消费者；以采销模式进入苏宁、京东，补充完善电商渠道；打造“日日顺”平台，利用物流优势锁定大件商品交易市场。

而更具有创新意味是海立方众筹平台的推出。打造的海立方采用“众筹+预售”的模式，面向普通消费者，结合大数据分析，提供符合大众需求的C2B产品。众筹来源自国外的Crowfunding，是指大众筹资，通过向网友募集项目资金进行一些创意产品/服务项目的孵化，再通过团购+预购的形式向筹资者销售。

海尔成熟的品牌实力、产品线、设计制造能力、供应链能力、渠道销售能力和物流配送能力将有助于海立方展开众筹的生产方式。海尔集中自身优势资源，非常明智的将这些能力梳理整合对外开放，打造区别于传统漫长的生产链的互联网化生产平台。

前瞻产业研究院发布的《2013-2017年中国家电、IT连锁行业深度调研与投资战略规划分析报告》显示，2012年9月海尔与聚划算合作推广的三款定制彩电，在4小时内即将5000台彩电全部售罄。2013年3月，海尔推出的15款定制产品，最终售出了16000多台。预计，2013年海尔C2B的预售与个性化定制产品的销售占比将占到3成。

海尔通过已有资源培育内部和外部更有竞争力的产品线，完全改变了传统的产品研发方式，利用资源支持，打造了一个全新的开放式的产品创新平台。

三、海尔与小米的差距——用户端的营销没有互联网化

实际上，海尔早在2011年就推出了定位为互联网时代定制品牌的统帅电器。从互联网品牌的角度来说，可以说海尔与小米是同时期起步。但三年过去，小米的发展速度远远甩开了海尔。很大的问题在于海尔用户端营销并没有真正互联网化。

互联网需要有娱乐精神、粉丝经济、更强大的创新精神，而且营销能力比以往任何时候都更加重要。传统制造业的类军事化管理，对人才的桎梏，对人才潜能、创意的激发的阻碍都是阻隔企业发展的绊脚石，要拥抱趋势，避免被颠覆和淘汰，需要解放思想，无论哪个行业，闭门造车会被时代洪流给淹没。

传统企业航母如海尔也在转型，变革不变革，已是大势。