谈谈全球并购实战策略（上）

近几年，对海外市场“感兴趣”的中国财团首脑渐渐多起来，出于各种目的的海外并购也越来越多。2011年之前，中国海外并购资金规模2万亿左右，2011年之后迅速攀升的每年4万亿左右。其实，从成功和失败两方面的诸多案例来看，中国企业真正切入海外并购市场是近两年的事。展望未来，总体上可以做出这样一个判断：不断加剧的全球态势和全球利益格局的深度调整，将为中国企业参与海外并购，提供越来越多的机会；更重要的是，中国财团真正借助国际经验、国际资本和国际资源参与全球化并购历史才刚刚起步。说实话，自进入21实际以来的十多年，中国参与的很多全球并购，在很大程度上是瞎胡闹，败多胜少。我想结合自己的一些实操经验，简要阐释一下，在现阶段全球经济“气候”环境下，如何稳健地“操刀”全球并购。

总体来说，若要保障现阶段及未来的全球化并购获得成功，至少避免步入致命的陷阱，应当把握好7个“关键点”：

1、务必搞清楚“为什么要并购”

并购看似玩的是“资产魔方”游戏，实际上是战略智慧的运筹和较量。没有正确的战略意图和战略目标的并购，是非常危险可怕的。大约半个多世纪以前的全球并购，其实只有一个战略意图：实现某个行业的产品及产业生产规模的扩张，以期通过最佳生产布局及规模控制实现利润最大化；而自上世纪八十年代后期开始，特别是随着网络科技的快速发展和应用，全球并购演变为两种意图：一是为了实现资产扩张，以提高对某个产业及相关领域的控制力；二是为了进行资产投机而玩一把资本游戏。这两类形式的并购，无所谓哪个道德不道德，只能说前者玩的是基于发展战略的资产并购，后者玩的是基于预期现金流收益的资本投机。总体来看，前者成多败少，后者败多成少，而最终趋势往往是：玩投机和战术的迟早会会败给玩战略的。未来若干年的全球并购，则可能演变为产业平台与资本平台相融合的并购。因此，把握历史及市场脉搏至关重要。

我多次告知中国的企业界的朋友和资本玩家：一个成功的、经得起市场和投资者考验的全球并购，首要问题是“大老板”的头脑要清醒，务必搞清楚为什么要实施某个并购，这桩并购与其企业发展的战略是否一致。当年TCL的李东生先生收购欧洲汤姆孙公司后，我曾提问过他：你为什么要进行这个收购，事先认真做“并购攻略”了吗？长远战略与直接目标清晰吗？你到国际市场上去是为了卖红薯，还是为了玩高科技，或者是为了圈占并控制欧洲市场。其实，很侠义、很辛苦、很要面子的李东生先生，当时对国际并购的知识及经验的欠缺和固执交合在一起，注定了汤姆逊收购案从一开始就是一个缺乏战略考量的失败并购。其实，当时TCL面临的市场趋势是“白色家电”市场的饱和及日趋衰退，而其利润收益及走势好的产品，反而是“不起眼”的诸如电源接插件类的“电工产品”。其实，李东生先生是一个市场嗅觉极强、策划营销水平极高的“江湖高手”，但是他为什么“每次醒来和起身都很早”，结果被后来者超越了呢？根本原因就在月两点：一是缺乏成熟而坚定的战略思维和战略人才，二是早年拼打天下的那一套经验和策略已经过时了。直到现在，李东生先生都没有建立起真正的“高层团队”。

如果对近五年来国际上著名的并购案例进行比照分析，特别是对亚马逊、谷歌、微软、中石油、中国五矿集团、联想、万达、香港长江实业等国际并购案例进行深刻研究后，不难看出中国财团与欧美财团的全球并购，有一个明显的差异：亚马逊、谷歌等跨国并购，与其长远发展战略一脉相承、密切相关，若与其发展战略部相符，再大的诱惑都是甜蜜的“陷阱”；而中国的并购，在很大程度上似乎没有什么章法，更看不出成熟清晰的战略思路。有的是为了圈占海外基础资源而付出惨重代价，有的是为了资本投机而故意做局，有的是经不起诱惑而“叛经离道”等等。要说真正像样的全球并购就是联想的部分收购IBM，我觉得这算是柳传志和他的徒弟杨元庆，所做的唯一一件像样的事情，联想做过的其他事情，几乎都是虎头蛇尾的“半吊子”。

现在，中国并不缺乏实施全球并购的财务、法律、评估等技术层面的力量，但是战略、策略、产业、运筹等方面的力量相对薄弱。总之，中国企业如何从战略视野和思维，运筹未来的全球并购，核心问题换在于企业最高层的站的多高、看得多元。用中国一句古语来形容就是：“登高而招见者远，顺风而呼闻着彰。”

2、吃透市场背景，把脉市场脉络

全球大市场和区域小市场，在不同时期有不同的特征和脉络，不同产业领域的并购机遇期也不一样，有些行业需要在产业低潮期介入，比如煤炭和有色行业，有些产业则需要在高潮期介入，比如IT行业。市场规律所发挥的效能，在不同市场背景下也大不相同。因此，要做好选择和运筹一桩全球并购项目，首先要吃透市场背景及景气趋势。对于中国企业家来说，既要吃透中国改革开放大的政策走势、未来市场消费特征等情况，更要吃透全球化经济趋势对各个产业领域可能带来的影响，特别是对相关产业未来市场格局变化趋势，要把脉到位。实践证明，本世纪初中国一些所谓的“敢吃螃蟹”的人，靠的是一股子“二”劲玩并购，基本上都栽倒了，其并购失败的一个重要教训就是没有吃透市场背景，没有把好市场脉络。就像发情期的黑瞎熊，能逮住个母熊就就干，逮不住就抱住树瞎蹭。

那么，如何把脉未来一二十年国内及国际市场环境呢？

就中国市场环境来看，有三个重要因素需要仔细琢磨：一是移动互联对中国十几亿消费者未来生活及生存方式会产生怎样的影响，进而对各个产业领域的“产业形态”会产生怎样的影响；二是“习李”确定的“市场化”价值取向的经济改革及配套的体制改革，到底需要多久才能突破僵局，并促进经济结构实质性的完善，在这个过程中，随着国有企业的日趋“衰弱”，未来哪些领域的市场格局会发生怎样的变化；三是基于十几亿人口规模基础的不断“升级分化”出来来的城乡“富裕”阶层，会如何改变中国消费市场的需求结构，进而催化消费结构的改变。至于一些经济学专家所谓的把握好中国经济周期，基本上是扯淡。中国现在还是一个市场化经济要素极不完善、资源配置结构畸形的市场，根本不具备市场化周期轨迹，谈何靠把脉周期搞投资兼并？2008美国那次金融危机，美国摔了一跤，把中国吓得趴下了，没多久美国就转身爬起来了，中国经济至今“趴在地上耍赖皮”，胡温动辄几万亿投资刺激，都无动于衷，还谈何周期？

从国际市场大环境来看，也有三大要素需要研究把握到位：

一是全球化进程的加快，如何改变全球利益格局及资本格局，特别是随着网络金融的兴起及传统的“全球性金融中心”功能的趋弱，全球资本流动会产生怎样的新特征？二是中国、印度、墨西哥、巴西等快速发展的发展中国家，对全球产业分工格局有何影响，特别是对欧美发达国家的市场格局和经济政策有何影响；三是日益强大并逐渐脱离主权国家“束缚”的西方发达国家跨国财团，会对全球市场产生多大的“敢于和控制”。

只有对以上国内国际的六大要素，研究分析到位，并结合各自感兴趣的产业领域，做足“攻略”，才有条件运筹成功的全球并购，否则都是些叫春的野猫。